Истории из жизни

К модулю 1. Обязанности руководителя подразделения

История из жизни #4

Автор: Евгений Катюхин

Четыре года назад мы получили специфический заказ от нового клиента: нарезать узкие металлические полосы длиной более 11 метров. Заказ вел менеджер Сергей. После отгрузки заказа клиенту от него поступили претензии по качеству и возвраты данной полосы. Менеджер ездил на завод к клиенту и привез ответ, что полоса кривая и не годится, как заготовка для последующей обработки. Сергей просто посмотрел на нее внешне, и вдаваться в подробности не стал, почему она такая, что можно сделать и т.д.  После этого клиент ничего не покупал у нас.

Прошел год, от того же клиента поступает такой же заказ. Мы делаем полосу такую же, и история повторяется. У меня нет желания терять клиента еще раз. Теперь уже я еду к клиенту на завод и беру с собой мастера отдела качества. Полоса действительно с отклонениями. Вопрос, что можно сделать? Как это исправить и выполнить заказ?

Я попросил меня познакомить с сотрудниками, которые работают с полосой, также пообщался непосредственно с руководителем. Собрал всю информацию и попросил пару дней на поиск решения. Открыл все ГОСТы, изучил их, и оказалось, что на такой длине нет ГОСТов по отклонениям, а значит, и причин на возврат тоже. НО! Если руководствоваться только ГОСТами, это будет означать, у нас все правильно, а вы делайте что хотите с это полосой, но меня такой вариант в корне не устраивал, я хотел им помочь.

Я уже знал, что они далее эту полосу загибают в швеллер и потом распиливают на более короткие. Я предложил им сначала разрезать полосу на более короткие заготовки, а потом загибать их в швеллер. Они подумали, попробовали, и у них все получилось. В итоге наш клиент вовремя и успешно выполнил свой заказ. И до сих пор мы работаем с этим клиентом, по разным заказам.

Комментарий Евгения Ксенчука. Что главное в этой истории? На мой взгляд, то, что автор поехал на завод к клиенту и тщательно разобрался в том, что там делают с их заготовками. Его свежий взгляд на процессы клиента позволил найти решение. Такой уровень работы с потребителем должен быть нормой. А вы и ваши сотрудники хорошо знают, как «выходы» ваших процессов используются потребителем? Вы и ваши сотрудники были физически у потребителя, наблюдали его процессы, общались с его сотрудниками?

История из жизни #5

Автор: Д. Ким. Нет пророка в своём отечестве

Владимир Баталов — энергетик котельного цеха ЗМУ. Грандиозный дядька. За шесть лет кропотливой работы он в своей службе упорядочил всё. Каждый инструмент, запчасть, документ посчитан, пронумерован, имеет свой адрес хранения. Создал электронный каталог в Excel, где по ключевым словам можно найти адрес хранения любой запчасти или документа. По многим запчастям определены точки перезаказа (рассчитан минимальный запас). Приходишь, берешь деталь, если под деталью открывается красное сигнальное окно, делаешь заявку в снабжение. Все ключевые отметки/узлы в цеху пронумерованы. Увидел — на высоте лампа перегорела, смотришь, рядом с лампой большая табличка с номером. Заходишь в каталог с этим номером, берёшь по указанному адресу лампу и меняешь. В других цехах иначе. Нужно сначала залезть и выкрутить лампу, потом несколько дней бегать по заводу, чтобы найти подходящую для замены. Спрашиваю Владимира — где 5С изучал? (базовый инструмент Бережливого производства). Он говорит — какой 5С?

А история такая – у его отца был гараж, в котором Владимир очень любил проводить время. В гараже был идеальный порядок, каждая вещь имела свое место. Место было либо подписано, либо обведено контуром. Отец разрешал брать инструмент только при условии, что Владимир всё будет возвращать на место, поддерживая созданный порядок. Понятно, что, вступив во взрослую жизнь, Владимир уже не мог по-другому организовывать рабочее пространство.

— Ну, а как иначе? — говорит Владимир. Быть как те коллеги из соседнего цеха, которые две недели по всем кладовым завода искали подшипники для вентилятора? Смотрят в программу 1С – подшипники есть. Только где, никто не знает. Я же любую деталь найду меньше, чем за 30 секунд.

Владимир годами создавал порядок, к которому привык с детства. Соответственно и людей подбирал в службу энергетика, которые разделяют его философию. Парни все как один – чистые, опрятные, профессиональные. Каждый на своем рабочем месте поддерживает созданную Баталовым систему.

Вот так, в отдельно взятой службе, работает культура правил, которую человек создал вопреки всему. Ведь он и от смежных служб требовал такого же порядка. Понятно, что никто не следовал его требованиям, бардак не прекращался. Баталова многие на заводе терпеть не могли за его занудство. Белая ворона.

Я хожу и удивляюсь. Вот он пример, под носом! Зачем вам какие-то внедренцы со стороны нужны?! Когда есть человек, который уже сделал то, с чего нужно начинать всему заводу! Но его пример как — будто никто не замечает. Приглашают дорогих консультантов. Меня позвали, какой-то lean production внедрять. Нет пророка в своем отечестве. Я, конечно, как мог его пиарил по всему заводу. Рекомендовал назначить руководителем группы ТоИР, затем, уже после моего ухода он стал начальником цеха. Наконец, заметили человека. Конечно, он своеобразный. Несгибаемый, абсолютно не толерантный к бардаку, безответственности. И ему все равно кто перед ним не держит слова – рабочий или директор. Чем всех раздражал…

Начал я двигать его пример по заводу. Наглядно показывая, что 5С — это не фэншуй, а вполне себе российская разработка. Привел как-то к нему механиков его же цеха, у которых мастерские и кладовки были как авгиевы конюшни. Доверху забиты всяким хламом.
— Знаете Владимира?
— Ну да, вместе же работаем.
— Вот, смотрите как удобно, все под рукой, ничего лишнего, чисто, культурно.
— Ну да, круто конечно, но нам такое не подойдет, у нас своя специфика.
— Парни, да вы что? Какая специфика? Вы что там шаттлы запускаете?
Начал каждый день ходить к механикам. Капать им на мозг. Наконец, мы вместе залезли в кладовую, и стали разгребать то, что там было. Это всё нужно, говорят они мне.
Я спрашиваю:
— Зачем вам в кладовке четырнадцать валов к насосам? Как часто их нужно менять?
— Раз в два месяца вал летит.
— То есть на два с лишним года запас? Почему не сдать на центральный склад? Наверняка такие валы нужны и в другие цеха. Поймите, парни, мы так множим никому не нужные запасы. Деньги морозим. Лимиты расходуем, а придет время купить необходимое — в бюджете денег нет, всё выбрали.
— Лучше пусть запас. А то, когда срочно потребуется, от снабжения хрен дождешься.
— Валы прецизионные?
— Да.
— Вот так валяются, как попало, это нормально?
— Нет, они не должны так лежать.

В общем, проверили мы все эти валы на балансировку. Все оказались негодными. Недопустимое биение. Видимо бросали их периодически, когда рылись в кладовке, пытаясь что-то отыскать. Часть можно исправить, а часть только выкинуть. Новые валы. Только после этого до мужиков дошло, и они постепенно создали эталонную кладовую механиков на заводе.

История из жизни #6

Автор: Олег Самойлов

На «вход» наших процессов механической обработки поступают отливки поршней из литейного цеха. Отклонения в геометрии отливки поршня провоцируют возникновение механических дефектов при изготовлении готового изделия. Мы, инженеры цеха механической обработки, потратили много времени, провели огромную работу по набору статистики, чтобы доказать специалистам литейного производства этот факт. В дополнение  к статистике руководство цеха механической обработки пригласило литейщиков понаблюдать непосредственно обработку годных  отливок и отливок с отклонениями.

В итоге специалисты по литью согласились с нашими доводами. И ранее считавшийся механическим  брак поршня по определенным параметрам стал литейным браком. Литейщики всерьез озадачились этой проблемой. А в начале всей истории мы, механический цех, боролись с тем, на что и повлиять-то не можем. «Входы» наших процессов оказались «с душком».

История из жизни #7

Автор: Станислав Осин

Моя первая должность руководителя – начальник участка механической обработки в крупном цехе. Это был участок с обособленным производством конкретного вида продукции – валков для прокатных станов. О показателях выполнения плана докладывал начальнику цеха.
Когда его уволили, генеральный директор назначил меня ответственным за производство валков. Я стал докладывать о выполнении заказов непосредственно генеральному директору и понял, что моя работа не должна ограничиваться рамками участка.
Это был переломный момент в моем мышлении руководителя. Я познакомился со смежными подразделениями и службами, в том числе, со своими поставщиками и потребителями. Увидел организацию их работы и проблемы, с которыми им приходится сталкиваться. В моей голове сложилась картинка целостного производственного процесса.
И мне стало ясно: руководитель может расти в профессиональном плане, только если выйдет за рамки своего подразделения, увидит полную картину создания продукта.

История из жизни #8

Автор пожелал остаться неизвестным

Наш новый сотрудник, контролер ОТК, поначалу довольно скептически относился к своему непосредственному руководителю – мастеру отдела.
Но однажды ему довелось проверять мультиметром партию непростых жгутов, прозванивая каждый контакт. Контролер открыл схему, взял мультиметр и принялся за работу. На втором жгуте он понял, что такими темпами он сможет проверить всю партию только за несколько рабочих дней, и заметно погрустнел. Несколько дней монотонной работы – не каждого обрадуют.
Мастер сразу увидел, что контролер забуксовал, молча сел за свободное место монтажника и спаял за пять минут переходник (оснастку) для конкретно этого жгута. И отдал контролеру со словами: «попробуй вот с этим».

Мастер в очень нужный момент пришел на помощь сотруднику. Одним простым действием, за считанные минуты он поднял настроение сотрудника, который уже было приуныл от объема работ, повысил скорость и удобство проверки в разы, снизил вероятность ошибки.
Читатель может мне возразить, что обеспечение контролера всем необходимым для работы – прямая обязанность мастера, он должен был сделать оснастку еще до начала работ. Это верно, но у нас опытное производство, огромные объемы и сжатые сроки — всех приспособлений не напасёшься, тем более заранее, об этом и история.

—
Вернуться к модулю 1. Обязанности руководителя подразделения