Истории из жизни — ШВМ
Close

Истории из жизни

К модулю 12. Улучшить процесс

История из жизни #4

Автор: Денис Гречухин

Вспомнилась история из опыта работы с нашими коллегами из Нижнего Новгорода. Инженера прибыли к нам с целью повышения эффективности производственной линии.

В линии на тот момент трудились три оператора. По нашему мнению, это было идеальное количество людей для эффективной работы ячейки. Но расчеты, которые мы выполнили по методике коллег, показывали, что линия перенасыщена людьми почти в полтора раза.

Мы разработали стандарты рабочих мест, описали процесс и внедрили его в качестве эксперимента. Картина нас удивила. Люди стали работать более слаженно и с наименьшими потерями по многим показателям. Начали вести статистику по ключевым показателям, они улучшались на глазах. Количество бракованных изделий достигло рекордно низких показателей.

История из жизни #5

Автор: Лев Пряничников

На одном предприятии мы рассматривали проблему потери жидкого расплава по причине разрушения стопора в ковше, потери составляли порядка 300 тыс. руб. с одной плавки.

Во-первых, была обнаружена проблема разрушения верхних стопорных трубок в шлаковой зоне из-за химического разрушения. Подобрав более стойкие муллитокорундовые трубки, проработали вопросы поставки и изменили технологию (две верхние трубки поменяли на более стойкие). При незначительном удорожании данная проблема была решена. В дальнейшем руководство решило применять 100% таких трубок.

Во-вторых, обнаружили в используемой при сборке стопора глине включения мелких камушков, что приводило к образованию зазоров между трубками. Заменили материал, проблема частично ушла.

В-третьих, использовались вторичные штока с большой деформацией (кривые), что не обеспечивало качественную сборку. Разработали шаблон для проверки штоков на кривизну и уменьшили процент вторичного использования штоков.

Далее увидели зависимость разрушения стопоров от того, кто производил сборку. Доработали технологию, провели обучение персонала.

Также обнаружили проблему неравномерного разогрева ковша перед приёмом расплава, что приводило к прилипанию пробки стопора и потере расплава. Применили более производительную газовую горелку, и изменили конструкцию крышки ковша.

В результате данная проблема была практически исключена и возникает только при нарушении технологической инструкции.

Комментарий Евгения Ксенчука

Эта история улучшений очень показательна. Ниже, в Приложениях 3 и 4 рассматриваются основные причины проблем процессов: человек (исполнитель), оборудование, материалы, метод  (технология), измерения. И в решении проблемы стопора ковша пришлось преодолеть четыре причины из пяти! Провели обучение персонала (человек), решили проблему со штоками и с крышкой ковша (оборудование), заменили материал стопорных трубок и заменили сорт стопорной глины (материалы), применили более производительную газовую горелку (технология). 

Истории из жизни #6, 7

Автор: Артем Ершов

История 6. На участке у нас стоит мойка поршней и мне всегда не нравилось, что чистка этой мойки занимает полсмены: 6 часов, а то и больше. Самое большой потерей времени было слить грязную воду и перевести ее в место слива всех отходов. Это занимало около 3 часов. И я начал думать, что можно сделать.

А делать почти не пришлось ничего. В мойке установлена помпа, которая сливает воду под давлением в емкость, которую перевозят. И я предложил провести трубы  от мойки до места слива. Трубы сделали, и теперь включаешь мойку, и вода сама по трубам сливается в место отходов. Вложения минимальные, а эффект колоссальный:  за эти  3 часа мы успеваем вымыть 700 поршней. И мойщику теперь не надо перевозить  бочки по 500 литров 4 раза за чистку.

История 7. Мне не нравилась линия 8, так как на ней задействовано не все оборудование в полном объеме. Двигался от простого. Сделал хронометраж, сосчитал загрузку операторов  и все мои предположения подтвердились. На линии операторы загружены на 56 %; во время обработки простаивало два станка: токарный и фрезерный.

После совещания со своей командой мы пришли к выводу, что будет эффективно разгрузить операцию 080 и переложить обработку на токарный станок, который простаивал. Задействовали этот станок, изменив технологию обработки, этим самым убрали дополнительную обработку с лимитирующей операции 080.

Дальше я просчитал циклы и понял, что необходимо запускать простаивающий фрезерный станок, так как увеличившаяся пропускная способность не позволит нам справляться с помощью двух фрезерных станков.

В результате мы увеличили производительность линии во время обработки на 24%,  а также загрузка операторов выросла и составляет около 75 процентов.

История из жизни #8

Автор: Максим Гусаров

Отношения производственных и ремонтных подразделений — болевая точка на многих российских предприятиях. Автор рассказывает об опыте решения этой проблемы на крупном российском предприятии.

Мы разбили все ремонты на 2 группы: мелкий и крупный ремонт. Мелкий — ремонт, который в состоянии произвести при наличии запасных частей и инструмента 2 человека в течении 30 минут (использовать обеденные перерывы). Крупный — где требуется подготовка комплектующих, инструмента и приспособлений, а персонала нужно не меньше 3 человек. Тот персонал, что для мелкого ремонта, постепенно переводится в штат производственного персонала, в подчинение бригадиров, основная работа которых — осмотр и устранение мелких дефектов в течение работы без остановки оборудования.

В случае аварийного выхода из строя оборудования, оператор открывает простой в специальной компьютерной базе (программе).

База сразу через группу в мессенджере производит оповещение служб по назначению, и автоматически проверяет наличие запасных частей на складах под указанный инвентарный номер оборудования.

После завершения аварийного ремонта, мастер службы закрывает простой — указывает количество персонала, принимавшего участие в ремонте, сколько на это ушло времени, какие запчасти и в каком количестве были применены. После этого система самостоятельно: начинала отчет работоспособности оборудования для анализа качества запасных частей и корректировки межсервисного периода, оформляла заявку на восполнение запасных частей на складе, начисляла зарплаты людям, задействованных на устранении аварии.

Но перед этим был долгий и кропотливый труд: по централизации складов запасных частей, занесению в реестр оборудования и всего, что к нему применяется, расчет минимума запасных частей на складах, определение необходимого инструмента и его закупка, определение минимального межсервисного интервала для каждой единицы оборудования.

Большую роль стали играть операторы машин производственных участков. Кому, как не им, знать о работе и неисправностях вверенного им оборудования. На каждом участке есть доска взаимодействия производства и обслуживающих служб (технологи, слесаря, электрики), где на специальных ярлыках рабочий может написать свои замечания. Доска разделена на 3 графы (выявлено, в работе, выполнено). Выполнение этих замечаний контролируется начальниками цехов ежедневно, и мною раз в неделю в каждом из производственных цехов. Если не будет движения — рабочие просто не будут писать и помогать нам в этом.

На данный момент, благодаря осмотрам и выполнению разработанных стандартов по обслуживанию оборудования, количество аварийных выходов из строя оборудования снижены в разы. Все выявленные в течение недели замечания собираются и преобразуются в план ремонта выходного дня, который согласуется с производством. Чтобы немного разгрузить слесарей, мы передали функцию смазки оборудования производству, оснастив автоматическими смазывающими устройствами с визуальной индикацией уровня масла.

История из жизни #9

Автор: Алексей Дрынкин

На подготовку автомобиля к проведению краш-теста у лаборатории, выполняющей наши заказы, обычно уходило два рабочих дня. Был период, когда нам надо было проводить до трех краш-тестов в неделю. И нам приходилось оплачивать работу лаборатории не только в рабочие, но и в выходные дни — по двукратному тарифу.

Однажды, наблюдая за подготовкой автомобиля, мы обратили внимание, что техники три раза вручную «катают» автомобиль из корпуса подготовки в корпус испытаний для взвешивания (по нашим требованиям, необходимо было фиксировать вес пустого автомобиля, вес автомобиля с установленной аппаратурой и вес автомобиля с манекенами), тратя на это в общей сложности порядка двух часов в день.

Тогда мы предложили перенести автомобильные весы из корпуса испытаний в корпус подготовки. В результате проведение трех краш-тестов в неделю перестало занимать выходные дни.


Вернуться к модулю 12. Улучшить процесс