Истории из жизни

К модулю 17. Развивать взаимодействие

История из жизни #4

Источник: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=631292750596544&set=a.106462759746215.1073741826.100011474734060&type=3
Автор: Сергей Похлебкин

Вот история, которую рассказал Дмитрий Хохлов, президент компании NL. Короче, проблема возникла серьёзная у Дмитрия: поставки комплектующих из Франции остановлены, а заказов-то полно. Собственное производство, по уверениям производственников, запустится только через 7 месяцев. И никакие уговоры Дмитрия ускорить как-то процесс запуска производства не работали, кроме того, они говорили, что, возможно, по ходу реализации сроки увеличатся, как это часто бывает на практике.

И вот что придумал Дмитрий: он сделал общий чат производственников и менеджеров по продажам! Продажники просто закидали производственников мольбами и просьбами об ускорении сроков поставки им готовой продукции. Производственники прониклись проблемой, и приложили все усилия для реализации поставленной перед ними задачи. В результате они запустили производство через 5 месяцев вместо плановых семи. Дмитрий решил не отключать чат, и на производственников посыпались благодарности от продажников со всей России. Производственники стали героями компании, и в дальнейшем они поставляли продукцию не то что вовремя, а даже очень вовремя!

История из жизни #5

Автор: Евгений Измайлов

Конфликтная ситуация была давно, когда я сам работал на складе и собирал заказы.

Когда сотрудники производственных участков сдают готовую продукцию на склад, они складывают изделия на поддон, который потом перевозится на склад. Очень важно, как они расположили детали на этом поддоне, чтобы не делать двойную работу.

Получалось, что сотрудники участков выполняли свою работу и укладывали детали на поддон так, как им захочется, и практически всегда приходилось эти детали перекладывать, для того, чтобы хорошо упаковать и отправить клиенту, но терпение скоро кончилось, так как это не коробки с вещами, а металл и достаточно тяжёлый, что-то приходилось руками перекладывать, а что-то только с помощью грузоподъёмных механизмов, повторюсь, что деталей могло быть и сто, и две, и, честно говоря, я быстро понял, что удовольствия в этом нет никакого, и начала образовываться негативная атмосфера в сторону сотрудника, который разбросал 100 деталей по поддону как ему захотелось, а мне пришлось это все перекладывать.

После чего я подошёл к каждому сотруднику, их на тот момент было не так много, и объяснил полностью всю цепочку действий от начала их работы до упаковки заказа на складе.

Просто дал прочувствовать сотрудникам, что делаем второй раз то, что они могут сразу делать, и им не составляет никакого труда это сделать, либо они кладут детали как хотят и потом склад всё перекладывает, либо они укладывают правильно детали по тем требованиям, которые я им рассказал, и двойная работа не выполняется.

Итог: Все сотрудники стали соблюдать мои требования и уважать труд других сотрудников, конечно не сразу все пришли к этому, но пришли.

Если бы я подошёл к людям раньше и объяснил всю цепочку действий, а не просто скапливая негативные эмоции и потом высказывая на эмоциях что-то, то я бы переложил на 50-100 поддонов меньше.

История из жизни #6

Автор: Максим Гусаров

В ходе периодического осмотра оборудования бригадиром был выявлен критический нагрев опорного узла натяжной станции вследствие выхода из строя подшипника. О чем был немедленно проинформирован мастер службы механика. Совместно было решено произвести ремонт в 30 мин обеденный перерыв и в 2 часовой период строгой экономии силовой электроэнергии, исключив не запланированный простой оборудования.

Заблаговременно под это оборудование, по данным из базы КИСУ, были получены со склада необходимые для замены корпуса и подшипники, подготовлен инструмент. По стандарту на проведение этой работы отводилось 30 минут, как раз укладывались в обеденный перерыв.

Время Х пришло. Остановили оборудование, разобрали узел — и минута молчания и большое удивление. В корпусах запрессованы дополнительные втулки и в них стоят другого типоразмера подшипники. В данной ситуации от длительного простоя спасло лишь то, что была первая смена, и склад запасных частей еще работал. Но простой растянулся с ожидаемых 30 до 90 минут.

После завершения ремонта и разбора причин, благодаря ведению карт ремонта, было выявлено следующее. 8 месяцев назад при плановой замене этого узла, из-за отсутствия нужных подшипников, была произведена конструкционная замена на существующие. Исполнитель работ сделал себе запись в блокнот, но в базу КИСУ изменения внести не успел — его в тот момент уволили.

Комментарий Евгения Ксенчука. Эта история говорит о том, как важно документировать работу, вести, поддерживать, обновлять все информационные базы. Работники могут забыть, их могут перевести на другую работу, на их место придут другие люди. В этой истории все закончилось хорошо, потому что велись карты ремонта и сохранился блокнот исполнителя работ. Ну, и второй урок, имеющий больше отношение к модулю «13. Спланировать работу»: при планировании закладывайте резервы времени на непредвиденные обстоятельства.

История из жизни #7

Автор: Алексей Иванов

Был период, когда я руководил сборочным производством. В мои обязанности входила организация сборки изделия, его испытания и подготовка к отгрузке. В этот процесс вклинивалась операция покраски оборудования, выполняемая смежным подразделением, которое обслуживало большое количество разных потоков производства. И на этой операции постоянно были проблемы со сроками выполнения.

Предыдущий руководитель мне рассказал, что это нормально, так как на этом участке неадекватный мастер (девушка), которая не хочет сотрудничать. Я отправился на этот участок, чтобы пообщаться с этим мастером. На мои вопросы, почему так происходит, на меня выплеснулся поток негатива и нецензурной брани. Я сдержанно всё выслушал и попытался выяснить причины, но диалог не получился (меня послали далеко). Как оказалось, проблемы с покраской были и с другими производственными потоками. Мастера регулярно приходили к этой девушке и высказывали свои претензии, на что у неё выработалась защитная реакция. Девушка отбивалась от всех, как могла. Она из тех, кто за словом в карман не полезет.

Я приложил много усилий, чтобы установить с девушкой хорошие отношения. Например, не забывал сделать ей маленькие подарки на Новый год и на 8 марта. При каждом общении с ней я старался вести себя максимально сдержанно и признавать её претензии.

В результате примерно через полгода мы пообщались по-человечески. Выяснилось, что наша продукция часто приходит некачественно подготовленная к покраске (замасленная, не зачищенная и т.д.), но вместо того, чтобы её вернуть или известить нас об этом, изделие отставлялось в сторону. Продукция так могла простаивать несколько дней, пока мы сами не приходили за ней, где выясняли, что она не только не покрашена, но и нуждается в доработке. Также изделия не принимались в работу по причине некорректно составленной маршрутной карты (не указан цвет или что-то ещё), или она не проведена в 1С до их участка, или просто по причине большой загрузки.

Обговорив всё это, мы договорились о ряде правил: наши изделия будут тщательно подготовлены к покраске (я сам контролировал); маршрутная карта будет проведена и помещена в нужный карман на стенде; о поступлении нашей продукции мы будем предупреждать за сутки.

С этого момента ситуация изменилась кардинально. Наша продукция в большинстве случаев проходила через участок покраски за 1 рабочий день. Если случались какие-то сбои в наших договорённостях, то продукцию не бросали простаивать, а извещали меня, и мы оперативно устраняли возникшие проблемы.

История из жизни #8

Автор: Артем Ершов

Когда я работал на участке восковки технологом, там была одна большая проблема: резиновые пресс-формы после резки попадали на участок восковки, где эти формы нужно было покрыть воском.  И в большинстве случаев резиновая пресс-форма была не совсем годной, иногда вообще бракованной. Резчики получали зарплату от количества, но качество при этом страдало. И восковщицам приходилось всячески изощряться, чтобы сделать свою норму и качественную восковку.

Я сделал следующее: начал развивать взаимодействие между резчиком и восковщицей. Два раза в день резчик приходил к восковщице (для этого я выделил четырех опытных восковщиц), и она проверяла каждую вырезанную пресс- форму и принимала ее. Резчик на месте сразу дорабатывал свои огрехи, а если не получалось, то делал новую пресс-форму уже с учетом всех замечаний.

Получился очень хороший эффект: и восковщицы стали довольны качеством, и резчики выросли в своем мастерстве.

История из жизни #9

Автор: Сергей Логинов

Было у меня в подчинении несколько отделов. Технологи, которые писали технологии обработки, и отдел программистов, которые писали программы для обработки очень сложных поверхностей на современных станках. Все общение их заключалось через меня или по почте. Поначалу я не придал этому значения. Оба отдела работали независимо и только в крайнем случае обращались к другу. Итог: детали делались долго и неэффективно.

Собрал их всех. Объявил тему. Решение технологических вопросов по изготовлению деталей. И не ожидал такой реакции. Вопросы, предложения посыпались через край. Приняли главное решение: еженедельно встречаться и обсуждать вопросы лично, вместе. Пока был на должности — ускорили производство ряда позиций.

История из жизни #10

Автор: Александр Присяжных

В моем подчинении несколько подразделений, которые базируются в соседних районных центрах, в каждом свой руководитель. Из-за разницы в количестве заявок на монтажные работы сложилась ситуация, когда в одном подразделении план по монтажным работам выполнен и сотрудники не загружены, а в другом, при полной загрузке работников, план не выполняется. Друг с другом руководители на контакт шли неохотно (кому же хочется делать «чужую» работу).

Я собрал руководителей, и мы вместе, втроем обсудили всю сложность ситуации, и что успех компании зависит не от успеха одного конкретного подразделения, а от успеха и продуктивной работы каждого звена. Итогом нашего совещания стала организация работы с выездом за пределы своего подразделения, то есть одни помогают другим. В результате нагрузка распределилась равномерно, и план по подразделениям выполняется.

История из жизни #11

Автор: Дмитрий Кравцов

Наши изделия, поступающие к нам от покупателя в ремонт, принимает отдел сервисного обслуживания. У нас сложилась практика, когда сервисный отдел выполняет ремонт оборудования на производственных площадях силами выпускающего подразделения.

У меня, как у руководителя выпускающего подразделения, была большая претензия к сотрудникам сервисного отдела из-за того, что мне не хватало ресурсов, а коллеги просто спихивали изделия мне на ремонт и устранялись. Неоднократно я просил у них помощи хотя бы в анализе причин неисправности. Ведь у меня есть производственные планы, и я не могу держать на потоке ремонт.

Однажды, когда мне не хватало людей для выполнения производственного плана, я обратился к заместителю директора с просьбой выделить мне в подчинение на пару недель сотрудника из сервисного отдела и получил одобрение.

После работы в моём подразделении сотрудник понял на себе, что одновременно выпускать изделия и проводить ремонтные работы — достаточно сложная задача. В итоге коллеги стали больше помогать нам при выполнении ремонтных работ. И отношения стали налаживаться.

—
Вернуться к модулю 17. Развивать взаимодействие