Истории из жизни

К модулю 2. Знания о системах и психологии

История из жизни #4

Источник: https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_dare_to_disagree?language=ru
Автор: Маргарет Хеффернан

В США в 50 годах прошлого века в медицине стали широко использовать рентгеновские аппараты. Новая технология позволяла получать важную информацию о состоянии тканей и органов и считалась безвредной при небольших дозах облучения. В том числе рентгеноскопия широко использовалась для контроля развития плода беременных женщин.

Врач Элис Стюарт обратила внимание на то, что в это же время начала расти смертность от рака в раннем детском возрасте. Она провела исследование и выяснила, что дети, родившиеся от матерей, которым делали рентген во время беременности, умирали в два раза чаще. В 1956 году она опубликовала результаты своих исследований, но еще долго практика рентгеноскопии беременных продолжалась. То есть в головах врачей в модели протекания беременности и вынашивания плода отсутствовал элемент «рентгеновское облучение вредно!» Только через 25 лет рентгеноскопия беременных женщин была запрещена.

История из жизни #5

Автор: Дмитрий Асафов

Раньше я курировал производство штампованных деталей. Перед нами поставили задачу увеличить производительность одной из штамповочных линий. Мы работали более 6 месяцев, но не могли повысить выработку линии до необходимых объёмов, пока не обратили внимание на весь процесс изготовления. И только после этого мы поняли, что нам нужно концентрировать своё внимание не на работе оборудования, а на переналадке! После оптимизации процесса переналадки мы смогли достигнуть необходимого объёма производства продукции.

История из жизни #6

Автор: Иван Копченов

Не так давно компания приняла принципиальное решение: «Необходимо организовать заготовительный участок внутри компании и перестать покупать услуги плазменной резки на аутсортинге».

Когда мы приняли такое решение, долгое время в нашем видении это должен был быть отдельный небольшой цех, возможно, оторванный территориально от основного производства. Нас не смущало, что придётся тратить время и деньги на транспортировку и т.д., мы не думали об этом. Мы считали, что так и должно быть. Мы мыслили в рамках текущего производства, абсолютно не думая о том, сколько мы потеряем на логистике, на отдаленности, мы хотели решить проблему локально, не системно.

На одном из этапов реализации данного проекта мы организовали команду по проекту и привлеки туда специалистов других подразделений холдинга. Новые люди, свежий взгляд, их опыт — все это позволило взглянуть на ситуацию абсолютно с другой стороны. В итоге мы пришли к выводу, что решали не ту проблему.

Нам была нужна не просто площадка под заготовительный цех, нам нужен был полный цикл производства в одном месте. Причём, проанализировав запросы клиентов, мы поняли, что большую часть заказов теряем потому, что наш цех маленький, и он не обладает необходимой инфраструктурой.

Итог: благодаря более системному подходу и решая стратегические задачи, мы нашли цех с развитой инфраструктурой, который полностью удовлетворяет нашим требованиям. И это уже привело к отличным результатам. Мы получили и изготовили заказ, который покрыл все расходы на переезд. Срок производства изделия сократился с 10 до 3 рабочих дней (если рассматривать одну операцию). Теперь мы не боимся брать крупные изделия в работу, наши конкуренты не могут этого себе позволить. Плюсов много, все перечислять долго, но очень был важен момент переключения нас с решения краткосрочной цели на долгосрочную, стратегически важную. И этот момент я помню.

История из жизни #7

Автор: Полина Королюк

Рекомендуем сначала прочесть Приложение 1 ко второму модулю.

Мне, как руководителю, важно понимать, с чем сталкиваются сотрудники во время работы. И не всегда сотрудник сам может решить свою проблему. Приходится «выходить за рамки» подразделения и смотреть на ситуацию со стороны, как на систему.

Пример: был случай, когда мы не могли обработать заказ на продукцию из-за того, что цена на товар с доставкой для клиента была высока. Сотрудник не понимал, что и как можно сделать. У компании была своя доставка и вместе с ней выходило дороже. Мы же нашли в городе более дешевую доставку, чтобы снизить затраты клиента и начать сотрудничество.

В этом примере я показываю, что взаимодействие сотрудников очень важно, что не видит один — может увидеть другой.

Эта история в точности повторяет анекдот про американца и японца. Проблему удалось решить, расширив границы рассматриваемой ситуации: поискать внешнюю, более дешевую, службу доставки.

История из жизни #8

Автор: Константин Бочаров

У меня есть друг с начальных классов школы. Я доверяю ему полностью, так же, как и он мне. Прошли, что называется, и огонь, и воду, и медные трубы. Я знаю, что в любой момент он сделает то, что я попрошу.

Недавно я порекомендовал его своему руководителю на вакантную должность. Его приняли, теперь мы и работаем вместе.

Честно говоря, я не знал своего друга с этой стороны. Он смотрит на рабочие процессы совершенно не так, как я. Почти каждая совместная работа выявляет у нас противоречия! Потом, когда в конечном итоге мы приходим к единому мнению, мы получаем отличные результаты.

Я подумал о том, что на протяжении большей части жизни я ему что-то поручал, как-то делегировал, а как он это будет делать, я не задумывался!

В чем урок этой истории? Даже близкие друзья (то есть люди с близкими ценностями и интересами, хорошо знающие друг друга, имеющие большой общий прожитый опыт) смотрят на конкретные ситуации совершенно по-разному. На работе, как правило, вы окружены не близкими друзьями, а малознакомыми, по сути, людьми. И в этом случае эффект «субъективности восприятия» проявляется еще сильнее.

История из жизни #9

Автор пожелал остаться неизвестным

Руководитель отдела на ходу выдал первому попавшемуся сотруднику задачу – позвонить Заказчику и уточнить какой-то технический момент. Сотрудник – замкнутый инженер – тут же впал в уныние, ибо общение с людьми, особенно незнакомыми – это совсем не его сильная сторона. Он остановил всю свою работу и начал готовится к такому важному и неприятному заданию, как телефонный звонок. Это заняло несколько дней.

Заняло бы и больше, если бы руководитель не спохватился спустя неделю, что ответа от Заказчика так и не поступило. Состоялся еще один разговор, в котором инженера отругали и поторопили. Инженер, уже было почти решившийся набрать заветный номер – растерял всю накопленную энергию и начал набирать ее по новой – еще неделю. Руководитель снова спохватился и снова поторопил. В общем, оба действующих лица пошли на принцип, и история вошла в бесконечный цикл.

В итоге инженер уволился с комментарием: «мне проще уволиться, чем позвонить». Задача была не выполнена, организация потеряла очень толкового инженера, было потеряно больше месяца (!) на пятиминутную задачу.

Прекрасная иллюстрация принципа «Все люди – разные». Руководитель был в полной уверенности, что это так просто – взять и позвонить по телефону. Оказалось, что даже такое простое действие для другого человека может оказаться сложным. Мы все очень и очень разные. И линейная логика «Я бы сделал так – значит, и он сделает так» в человеческих отношениях не работает.