Истории из жизни — ШВМ
Close

Истории из жизни

К модулю 3. Уважать сотрудника

История из жизни #4

Автор: Александр Присяжных

Когда меня несколько лет назад перевели на новую должность, в моем подчинении стало 11 человек. После выполнения работы на объектах у потребителей сотрудники собирались в офисе и заполняли документацию о проделанной работе (от руки заполняли акты). Суть в том, что человек 11, а мест за столами 6. Было пять больших столов, за которыми сидели «умудренные опытом» работники и один общий стол, где по очереди работали каждый из оставшихся 6 человек. А остальные сидели в ожидании на стульчиках. На вопрос «почему так?» последовал интересный ответ — «всегда так было, зачем что-то менять?»

Я просидел несколько вечеров за компьютером: моделировал разные варианты установки и доработки существующей мебели. Поговорил с «ветеранами» о том, что данное отношение к недавно принятым сотрудникам не является правильным. И провел перестановку мебели.

Каждый сотрудник оказался за своим столом. Стало немного теснее, но у каждого появилось свое рабочее место. Как следствие — увеличилась производительность. А самое, на мой взгляд, главное — все сотрудники стали чувствовать себя полноценно. Благодарность не заставила себя ждать.

История из жизни #5

Автор: Алексей Иванов

В начале моей работы руководителем технологического бюро (мне было 25 лет) мне было сложно найти общий язык с сотрудниками старшего возраста (у меня работало 2 пенсионера в коллективе из 7 человек). Мне казалось, чтобы быть авторитетным, я должен принимать все решения сам, показывать сотрудникам, что меня не просто так поставили на руководящую должность, что я могу сам справится с любой задачей.

В связи с этим у меня несколько раз возникали конфликты с сотрудницей (женщина 62 лет) при выдаче ей задания в работу, когда наши мнения по решению этой задачи расходились. Дело доходило до угроз с её стороны об увольнении и т.д.

Спустя несколько лет в наших отношениях все кардинально изменилось. Я стал прислушиваться к её мнению, просить совета. Поручал ей наставничество над молодыми сотрудниками. Даже если мне надо было, чтобы она выполнила работу по-моему, мы приходили к этому через диалог, я соглашался с её точкой зрения, но аргументированно объяснял, почему надо сделать иначе. И это работает.

В итоге получается, что человеку не хватало того самого уважения, которое проявляется в том, что руководитель учитывает его мнение, советуется с ним.

История из жизни #6

Автор: Дмитрий Асафов

Случай 1. Свою карьеру я начинал со сварщика, мы работали на сделке и нас было 6 человек. Мы  могли работать на любой операции в цехе, естественно, у нас на тот момент были самые высокие зарплаты (примерно вдвое больше чем средняя по цеху). Мы добросовестно работали, никогда не отказывались от тяжёлых операций, и всегда, когда это было необходимо, оставались на сверхурочку. Но потом руководство решило перейти на повремённую оплату, и в итоге наша зарплата упала до средней по цеху, а работать приходилось также на самых тяжёлых операциях. Мы пытались решить вопросы по зарплате, обосновывая, что сейчас зарплата у всех одинаковая,  а работаем мы гораздо больше других. Нам отвечали, что эти операции, кроме нас, никто больше выполнить не может, но и доплат нам тоже не будет. В итоге в течение трех месяцев мы все уволились. Насколько я знаю, в этом цехе до сих пор нет таких многопрофильных специалистов.

Случай 2. У меня есть молодой сотрудник, который работает у меня менее года и не имеет большого опыта. Но он молодой человек, который хочет учиться и развиваться, но в силу малого опыта зачастую не знает, как это делать. Я предложил ему пройти годовое обучение для развития лидеров, но для этого нужно реализовать проект. Он сначала не сильно был вдохновлён этой идеей, но когда мы вместе стали реализовывать проект, он вдохновился. Хотя с моей стороны идёт только помощь по решению некоторых проблем и подведению итоговых результатов. За счёт этого вдохновения он и в других направлениях стал работать гораздо эффективнее.

История из жизни #7

Автор: Екатерина Белянина

Наш цех занимается изготовлением пластиковых деталей различного назначения. Сотрудники, производящие детали, знают конечного потребителя и имеют предоставление о том, куда дальше идет продукция. Но они никогда не видели конечный результат вживую, вблизи: готовые изделия с их деталями.

Руководство провело экскурсию на предприятие, где используются наши детали. И после экскурсии многие вопросы разрешились сами собой. Мои сотрудники увидели лично, как и где применяются детали, которые мы изготавливаем. Оценили внешний вид готовых изделий и сделали определенные выводы, связанные с повышением качества продукции. Благодаря этому работа стала интереснее и продуктивнее!

Эта история является для меня подтверждением пункта о важности обеспечения осмысленности работы.

История из жизни #8

Автор: Владимир Зуев

У нас на фрезерном участке работал фрезеровщик, который увлекался программированием. График работы у него был 2/2. Два дня работал у нас, и два дня работал программистом и повышал свою квалификацию в другой компании.  В последние несколько месяцев перед увольнением он подходил к каждому руководителю и говорил, что хотел бы работать у нас программистом, и он готов два дня работать за станком, а один из выходных посвящать решению наших программистских задач. Говорил, что, пока мы не увидим результата его работы, ему не нужно платить.

Но так как мы, грубо говоря, его не слышали, он через два месяца тщетных попыток написал заявление на увольнение по собственному желанию.  И устроился программистом в компанию, где заработная плата была на 20% меньше, чем у нас.

Нужно не только слушать сотрудника, но и слышать его. Уважать желания развиваться в новой сфере. Развивать его таланты. Как я сейчас вижу, ему не хватало сложных и интересных задач. Фрезеровка для него была скучна.

История из жизни #9

Автор: Алексей Коньков

В литейном производстве работает литейщиком мужчина в возрасте. Никак не могли добиться от него выполнения сменного задания. На все вопросы находил отговорки: то машина не работала, то металл поздно слили, и тому подобное. Но при этом в день получения зарплаты больше всего претензий именно от него.

При разговоре «по душам» выяснилось, что, имея огромный опыт работы, считает себя сильно недооцененным и невостребованным.

После этого разговора его стали ставить на более ответственные участки, нашли возможность приподнять заработную плату. Почувствовав востребованность и внимание к себе руководства, изменился и человек. Стал более отзывчивым, удовлетворенным. Вошло в норму и выполнение сменного задания.

История из жизни #10

Автор: Рамис Аскаров

На работе часто приходится оставлять тех или иных сотрудников на сверхурочные работы. Раньше я подходил и ставил перед фактом работника, и тем самым не оставлял ему выбора, как говорится, «ломал через колено».
Со временем я начал понимать, что делаю ошибку. В одной из прочитанных книг встретил такую фразу: всегда нужно предоставлять выбор. Она сразу во мне откликнулась.
Что я начал делать? При разговоре с сотрудниками я им предоставляю выбор, то есть что-то предлагаю и спрашиваю варианты, как это можно сделать, как мы можем ускориться, чтобы уложиться в установленные сроки. Был очень удивлен полученным результатом!

История из жизни #11

Автор: Елена Козлова

Впервые я получила руководящую должность и подчиненных в 23 года. Первые мои ощущения от данной роли были не такие уж и «радужные». Я — юная начальница и в подчинении у меня 7 женщин в возрасте от 40 до 55 лет, у каждой свой жизненный опыт, свои взгляды и принципы, смотрят на меня, как на ребенка.

Домой я приходила, можно сказать, «под впечатлением», у меня была 1000 вопросов из разряда: почему меня перебивают, почему не воспринимают, почему «прижимают к стенке» своим напором. Около двух месяцев длилась моя адаптация, я проанализировала подход своих руководителей, изучила несколько подкастов, пообщалась со знакомыми об их опыте. Вопросы «почему» у меня закончились и появились другие – как мне сделать условия труда своих подчиненных комфортными, как помочь им облегчить свою работу, какие вопросы их волнуют, да и в целом как у них дела? Постепенно я закрывала каждый вопрос.

Вопрос «как мне сделать их условия работы более комфортными» был решен через открытие новой внутрицеховой лаборатории (ранее им приходилось бегать по этажам, чтобы делать операционные анализы). Во время расстановки приборов, оргтехники и стеллажей я хотела, чтобы в глазах моих сотрудников при виде новой лаборатории возникало чувство, что о них заботятся. После ремонтных работ всё было пыльное, пока никто не видит – я взяла швабру, тряпки и вымыла их новое помещение, ведь они не заслуживают работать в грязи. Я сразу начала узнавать у них, что мешает им правильно или в срок выполнить ту или иную задачу, придумывала некие инструменты, чтобы им было проще и легче. Каждый свой рабочий день я стараюсь начать с телефонного звонка в их лабораторию или собственного визита, разговор начинаю со слов «Как у вас дела?». Каждый праздник оставляю для своих девочек (да, именно так я их теперь и называю) небольшие сюрпризики.

Именно эти действия помогли мне найти общий язык со своими коллегами, вырасти в их глазах. Сейчас я вижу наш отдел как настоящую команду, при возникновении спорных ситуаций с сотрудниками других подразделений, мои девочки отвечают «У меня есть начальник, вы можете обратиться к ней», потому что они знают, что я их в обиду не дам. В нашей совместной работе появились честные телефонные звонки: «Лена, я накосячила, только не наказывай, но я уже сделала вот это, чтобы исправить», а я их никогда и не наказывала. Я безумно благодарна своим сотрудникам, ведь именно они меня преобразовали в руководителя.


Вернуться к модулю 3. Уважать сотрудника