Истории из жизни — ШВМ
Close

Истории из жизни

К модулю 6. Давать и получать обратную связь

История из жизни #4

Автор: Мария Маскаева

Начала я свою трудовую деятельность на предыдущем месте работы, это был мой первый опыт.  И вот тогда, в процессе работы, я очень старалась и выполняла все поставленный задачи. Конечно, как и в любой работе, были ситуации, когда я не справлялась. Но моя начальница акцентировала внимание лишь на негативных моментах, мне не хватало похвалы, оценки моих действий, она как будто бы не замечала положительных аспектов моей работы. Это подрывало мое эмоциональное состояние, вселяло неуверенность в своих действиях, казалось, что я все делаю не так. И я приняла решение уйти из среды, которая была «токсичной» для меня.

История из жизни #5

Автор: Елена Козлова

У меня была история, когда я долго боролась с надоедливой, избыточной обратной связью. Одна из моих сотрудниц после каждой своей смены высылала мне подробный отчет по E-mail и в WhatsApp по выполненным ею заданиям. Как правило, это происходило в мое нерабочее время или в выходные. Меня это сильно раздражало, так как у нас существуют все необходимые формы отчетности, по которым я могу узнать всё о проделанной работе или существующих проблемах.

Несмотря на то, что я ей объяснила, что как только я прихожу на работу — я всё вижу и подробно изучаю отчеты, проблема продолжалась. В конце концов я поняла, что эта сотрудница испытывала сильную потребность в обратной связи в форме признания, одобрения, похвалы. Выход из ситуации оказался прост. Мы стали раз в неделю на полчаса встречаться и обсуждать ее проблемы и достижения. И проблема исчезла.

Также мы с ней составили план по развитию ее компетенций с последующим ростом, что позволяет ей не терять тонус и мотивацию к работе.

Из отчета учащегося Школы

Существуют люди, которым постоянное получение обратной связи жизненно необходимо для комфортной деятельности.

История из жизни #6

Автор: Сергей Логинов

Лет 10 назад я работал руководителем технологической службы одного подразделения завода. Задача подразделения —  проведения подготовки производства для станков с ЧПУ.  Как и в большинстве заводов, ежедневно проводились планерки.

Прошел месяц после вступления в должность. Большинство коллектива я знал лично. Отношения всегда были хорошие. И вот я замечаю негатив в мою сторону. Неформального лидера данного коллектива я выявил сразу после вступления в должность и наблюдал за ним. Вызываю его на беседу тет-а-тет. Как работается? Какие проблемы и т.д. Итог беседы: оказывается, коллективу не хватало информации о работе цеха в целом, в состав которого входило мое подразделение.

Приняли решение: после планерки проводить свои собрания. Отношение изменилось к работе, люди стали более ответственно выполнять задания, появился интерес. На данных собраниях получал обратную связь от них. Их мнения помогли избежать многих ошибок.

История из жизни #7

Автор: Андрей Хабаров

Есть у меня один работник, который никогда не отказывался выйти в свой выходной день на подработку. Как-то звоню ему и предлагаю выйти на переработку, а он отказался, да еще говорит, что весь месяц не сможет подрабатывать.

Ладно, думаю, все может быть, дела и т. п., вдаваться в подробности не стал. Прошел месяц, снова возникла производственная необходимость организовать переработки. С полной уверенностью, что он выйдет, звоню ему, а он мне в ответ нет, в следующий раз снова нет.

Подошел к нему в пересменок, позвал его в свой кабинет и мы начали беседу 1:1, в которой и выяснили причину его отказов.

Всего-то надо было просто поговорить с человеком.

История из жизни #8

Автор: Артем Ершов

На линиях мы делаем разную номенклатуру поршней, и она производится от потребностей заказчиков. Мы только заступили на смену, и мне доводят, что у нас переналадка на линии, причем за смену будет необходимо выполнить ее два раза на разные модификации: №1 и №2.

Наладчику даю установку перестроить линию на поршень №1 в количестве 350 штук, потом перейти на другую модификацию №2 и сделать 650 шт.  И я отошел на другую линию.

Минут через 10 звонит наладчик и просит подойти к нему. Я подошел к нему, и он спрашивает, нельзя ли изменить последовательность этих переналадок. Спрашиваю, зачем. Он отвечает, что переход на модификацию №1 займет 5 часов, а если мы перейдем на модификацию №2, то это займет 2 часа. Хорошо, спрашиваю я его, а потом переход с модификации №2 на №1 сколько займет времени? Он говорит: часа 2-3.

Тем самым, благодаря обратной связи от наладчика, мы уменьшили время на переналадку на линии и минимизировал потери по выработке по смене.

Комментарий Евгения Ксенчука. Для меня центральный момент этой истории — звонок наладчика. А ведь мог и не позвонить и просто выполнять команду. А раз позвонил — значит,  беспокоится за результат и знает, что его мнение ценят, что он будет услышан. То есть в том, что наладчику не наплевать и он позвонил — наверное,  заслуга Артема и руководства компании.

История из жизни #9

Автор: Искандер Нурамбеков

Обратная связь — это то, чего мне не хватало от своих ребят из технического отдела. Вот один из примеров того, как авторитарное управление трансформировалось в командное.

Ежедневно к нам приходит большой объем заявок от коммерческого отдела. Я называю это потоком расчетов. В amoCRM я лично распределяю работу на каждого сотрудника. Время идет — ребята не справляются, большая незавершенка. На ежедневных планерках указываю фокус, на чем необходимо сконцентрироваться. Эффекта хватает ненадолго.

Собрал технический отдел с целью разобраться в ситуации. Оказывается, у всех сотрудников накипело и было что сказать! К примеру, одному сотруднику я распределял простые заявки, а другому — сложные. Несправедливо. От кого-то требовал результатов, не учитывая загрузки по подготовке конструкторской документации, и так далее. Именно в этот момент я понял, чем конкретно отличается авторитарное управление от командного.

Команда — это когда все участвуют в принятии решений и идут к одной цели, выделив лидера, задача которого контролировать и направлять. Теперь заявки обсуждаются совместно со всеми и распределяются не по принуждению, а по желанию и инициативе. Эмоциональный фон в компании очень важен. Поэтому нужно вовремя получать и давать обратную связь.

История из жизни #10

Автор: Иван Копченов

История из жизни о том, что не нужно давать обратную связь, если её у тебя не просят.

Последний год я делаю ремонт в своей квартире, где-то самостоятельно, где-то при помощи специалистов. Три месяца назад я был на этапе, когда нужно было выбрать человека, который сможет положить кафельную плитку в двух санузлах. Я выбирал из нескольких вариантов, но один специалист мне запомнился очень хорошо.

Это был вечер после напряженного рабочего дня. Я созвонился с плиточником и назначил ему встречу с целью провести расчет стоимости работ. Мы с ними договорились по телефону именно об этом.

Переступив порог моей квартиры, потенциальный плиточник начал с того, что сказал, что вся электрика сделана неправильно (знал бы он, сколько времени и сил я на нее потратил), затем он оценил работы, проведенные сантехником (выводы под краны сделаны неправильно, унитаз надо переставлять), да и вообще, говорит, двери должны открываться в другую сторону, и так далее. Я слушал обратную связь по ремонту около 15 минут. Затем в достаточно короткий срок он обозначил стоимость. И мы с ним расстались.

Не знаю, что хотел он показать своей оценкой, наверное, глубокие познания в области ремонтов. Но с каждой фразой он становился все дальше и дальше от найма мной.  Да, я старался многие работы сделать сам, а он задел мои чувства жесткой оценкой. Однако, будь эта обратная связь действительно востребованной и от человека, которому я доверяю и уважаю, результат встречи был бы иной.

P.S.  перечитывая историю, посмотрел на нее иначе. Можно спроецировать на ежедневную работу. Ведь с людьми я иногда веду себя также, они стараются, прикладывают усилия в каких-то делах, а ты можешь раз и навсегда отбить желание что-то делать, дав обратную связь неправильно, и это действительно так. Нужно быть аккуратнее.


Вернуться к модулю 6. Давать и получать обратную связь