Истории из жизни

История из жизни #4

Источник: https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1376838159037721&id=100001346500608#
Автор: Д. Ким

История про снабжение. Всегда, когда мы выявляли огромные избыточные запасы, технари кричали, что это снабжение виновато — месяцами заявки не выполняют, поэтому вынуждены делать такие запасы. Любой срыв сроков поставки, особенно под остановочный ремонт, когда все службы работают в режиме аврала — виновато снабжение. Снабженцы уже и не огрызались. Молча самодепремировались. Технари ближе к телу директора, они всё равно победят.

Есть такой инструмент в бережливом производстве — картирование (VSM).

Группа заинтересованных руководителей и специалистов выбирает какой-нибудь процесс, по которому много споров, и проходят его весь с секундомером. Важно, чтобы в рабочей группе были представители всех участков этого процесса. В ходе хронометража процесс отображается на стене, на листах ватмана в виде различных стрелок, диаграмм с фиксацией полезного времени и потерь. Затем группа собирается перед этой картой для обсуждения и анализа. Такой способ визуализации помогает всем участникам процесса увидеть его целиком.

Для того, чтобы научить коллег картированию, я позвал опытного тренера. Мы два полных дня картировали процесс закупки нескольких конкретных деталей. В идеале картирование необходимо делать в реальном времени, но так как у нас не было шестидесяти дней, мы договорились, что там, где это нужно, возьмём время из системы электронного документооборота, электронной почты, данных канцелярии, сделаем экспертные оценки.

Что мы увидели? Из шестидесяти дней с момента рождения заявки до поставки детали на склад, операции снабжения заняли не более недели. Включая мониторинг цен и доставку. Месяц заявка лежала у главного специалиста, десять дней у экономистов, десять дней у управляющего директора на подписи. Когда разбор карты закончился, все сидели и молча, обескураженные, глазели на неё.

Стало очевидно, что узкое место — не снабжение, а громоздкая процедура согласования и нарушение сроков рассмотрения заявки специалистами.

История из жизни #5

Автор: Максим Гусаров

На каждом производственном участке есть доски и листы производственного анализа (в виде матрицы), которые позволяют отслеживать ежечасную динамику и характеры простоев.

Также для контроля за состоянием культуры производства используются фотографии и ссылка на группу в Вайбере. Пример: я иду с обходом по производству, наблюдаю картину — после ремонта разбросаны остатки комплектующих. Я тут же фотографирую, размещаю прямо из телефона в базу (указывая подразделение). Эта информация сразу каскадируется до уровня бригад. Когда прихожу в кабинет, у меня в базе уже висит под слайдом — кто проводил ремонт, кто ответственный, срок устранения, и мероприятия, как этого избежать в будущем.

История из жизни #6

Автор: Сергей Логинов

После института я начал свою трудовую деятельность на предприятии в качестве инженера-технолога в отделе главного технолога. В обязанности входило разработка технологической документации, внедрение новой продукции в производство, проверка технологической дисциплины.

Был такой случай. Каждый месяц необходимо было провести 2-5 проверок технологической дисциплины в цехе. Цех состоял из участка литья, слесарного участка, ремонтной службы, ОТК. Как я заметил, мои коллеги проверяли всегда участок литья. В регламенте проверок не было ничего — какой участок, какие детали.

Я пошел на слесарный участок. На данном участке в основном работали женщины, которые зачищали облой после предыдущего передела. Подошел к одной, вместе с мастером поинтересовался, что делают, по какому технологическому процессу и т.д. В технологии было указано, какие поверхности необходимо зачистить и какие размеры необходимо проконтролировать. Попросил проконтролировать внутренний диаметр детали. Женщина берет пробку (пробка только на проход, имеет рабочую часть с эталонным диаметром и ручку с насечкой для удобства проверки) и вставляет ее ручкой в деталь. У меня глаза на лоб.

Позвал мастера, рассказал, что произошло. Вместе объяснили всей смене, как правильно замерять на всех приборах. Было замечание цеху: люди не обучены, не соблюдают технологию производства.

Но главное: наше технологическое бюро после этого стало вставлять в техпроцесс больше фото, эскизов, карт замеров вместе с инструментом. Больше таких ситуаций в данной должности я не встречал.

История из жизни #7

Автор: Юрий Самофалов

Ситуация из детства. Я школьник, 2 класс, решение домашнего задания по математике с отцом. Задача: для установки забора нужно вкапывать столбы на расстоянии одного метра друг от друга. Сколько столбов нужно для установки забора по одной стороне участка длиной 10 метров?

«10 метров участка разделить на один метр между столбами равно 10 столбов», — упорно думал я. Фразу отца запомнил надолго: «Если что-то не можешь понять сходу — нарисуй».

Вместе нарисовали отрезок длиной 10 клеток тетрадного листа, палочками изобразили столбы. Ответ стал очевиден, совет усвоен.

История из жизни #8

Автор: Дмитрий Асафов

1. В начале двухтысячных, когда производственная система только начинала зарождаться на нашем предприятии, мы столкнулись с такой проблемой, как визуализация производственных зон. Заходя в любой цех или даже подразделения, было непонятно, где можно ходить, а где нет, где рабочая зона, где пешеходные дорожки, где опасная зона, где лежат какие детали, на отправку или это входящие, на стеллажах было не понятно, где годные запчасти, а где нет и т. д. Все всё красили, как им нравится. В итоге нашей командой была разработана «Колерная тетрадь», которая стала применяться по всему предприятию, после чего, зайдя в любой цех, стало понятно, как ходить, где ходить и где что лежит.

2. При изготовлении продукции было очень большое количество брака, до 80%. Каталог дефектов у нас уже был и находился на рабочих местах, но должного эффекта он не приносил. Поэтому нами было принято решение брать ТОП 5 дефектов и размещать эти бракованные детали прямо на рабочих местах. В итоге через 1,5 месяца брак деталей снизился с 80% до 5%.

3. Была большая проблема с отправкой готовой продукции потребителю, были постоянные срывы и задержки отправок продукции, из-за чего как потребитель, так и мы несли финансовые издержки. После проведения анализа мы определили причину срыва: длительный поиск нужной продукции на складе. Нами была разработана планировка склада с указанием мест хранения каждой номенклатуры деталей, на складе были визуализированы зоны, в каждой была вывешена фотография детали, которая должна в ней храниться. После этого срывов в поставках продукции потребителю не было.

История из жизни #9

Автор: Андрей Хабаров

На моем производственном участке есть индукционные плавильные печи. Периодически на этих печах требуется чистка, а через определенный промежуток времени и капитальный ремонт футеровки.

Во-первых: я сделал график чистки и капитального ремонта футеровки.

Во-вторых: после капитального ремонта футеровки требуется ее спекание (процесс не быстрый, очень ответственный и занимает 22 часа + режим первой плавки). Для данного процесса разработана рабочая инструкция для плавильщика, занятого спеканием футеровочного покрытия печи EGES, которая представлена в текстовом формате. Из данной инструкции я выделил сам процесс спекания (22 часа) и представил его в графической форме, что стало наиболее наглядно для плавильщиков.