Истории из жизни

К модулю 8. Разрешить конфликт

История из жизни #4

Источник: https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_dare_to_disagree#t-746095

Выступление Маргарет Хеффернан на TED об инстинктивном избегании конфликтов и пользе разногласий.

Примечания

1. Если видео воспроизводится без субтитров, нажмите на кнопку с тремя точками в правом нижнем углу экрана проигрывателя и выберите режим с русскими субтитрами.
2. Если вам неудобно смотреть видео, ниже — текст выступления.

В 1950-х годах в Оксфорде работал удивительный врач, очень необычный, по имени Элис Стюарт. Конечно, отчасти ее необычность заключалась в том, что она была женщиной-врачом — редкость в 1950-х. Но она была выдающейся. На то время она была самым младшим членом Королевской коллегии врачей. Также она была необычной, потому что продолжала работу и после того, как вышла замуж, и после того, как родила детей, и даже после того, как развелась; будучи матерью-одиночкой она продолжала медицинскую работу.

И еще она необычна, потому что интересовалась новым направлением в науке, развивающимся направлением в эпидемиологии, а именно изучением картины заболеваний. Но, как любой ученый, она понимала: чтобы обрести известность, ей было необходимо выбрать сложную проблему и решить ее. Элис выбрала сложную проблему: рост случаев рака в детском возрасте. Часто заболеваемость коррелирует с бедностью, но в случае рака в детском возрасте умирающие дети, казалось, происходили в основном из обеспеченных семей. Итак, она решила выяснить, чем можно объяснить эту аномалию.

Элис долго пыталась найти финансирование для своего исследования, и в конце концов получила лишь 1000 фунтов от фонда Леди Тата Мемориал. Это означало, что для сбора данных у Элис была лишь одна попытка. Но она понятия не имела, что искать. Это был как раз случай поиска иголки в стоге сена, так что она спрашивала обо всем, что взбредет в голову. Ели ли дети леденцы? Пили ли они напитки с красителями? Ели ли рыбу с жареной картошкой? Канализация в их доме была внутри или снаружи? В каком возрасте они пошли в школу?

И когда стали приходить копии ее анкет с ответами, на свет выплыл один-единственный факт, причем с такой статистической точностью, о которой только может мечтать ученый. С частотой два к одному дети, умершие от рака, родились от матерей, которым делали рентген во время беременности. Это открытие никак не стыковалось с общепринятым мнением. А общепринятое мнение гласило, что все безопасно – вплоть до определенного предела. Но открытие Элис не стыковалось с общепринятым мнением, а именно – с огромным энтузиазмом по поводу классной новой технологии, которой в то время был рентгеновский аппарат. Не стыковалось и с представлениями врачей о самих себе как о людях, которые помогают пациентам, а не вредят им.

Тем не менее, в 1956 году Элис Стюарт торопится опубликовать предварительные результаты в журнале Lancet. Общественность восхитилась ими, даже поговаривали о Нобелевской премии, а Элис нужно было торопиться, чтобы изучить все случаи рака в детском возрасте, пока они не прекратились. Но на самом деле не было нужды торопиться. Лишь через 25 лет британские и американские медицинские учреждения прекратили практику рентгенографии беременных женщин. И ведь данные были открыты, находились в свободном доступе, но никто и знать не хотел. Умирал один ребенок в неделю, но это ничего не меняло. Правда сама по себе не может привести к изменениям.

Итак, на протяжении 25 лет Элис Стюарт ведет серьезную борьбу. Так почему она была уверена в своей правоте? У нее была превосходная модель мышления. Она сотрудничала со статистиком по имени Джордж Нил, который был всем тем, чем Элис не была. Элис была очень открыта и общительна, а Джордж был затворником. Элис была сердечной и отзывчивой со своими пациентами, а Джордж предпочитал иметь дело с цифрами, а не с людьми. Но он сказал одну великолепную вещь по поводу их сотрудничества. Он сказал: «Моя задача – доказать, что доктор Стюарт ошибается». Он активно выискивал доказательства против теории Элис. Старался по-другому взглянуть на ее подход, на ее статистику, по-другому обработать данные, только чтобы доказать ее неправоту. Он видел свою задачу в том, чтобы создать конфликт внутри ее теории, потому что только невозможность доказать, что она не права, давала Элис достаточно уверенности в том, что она действительно права.

Это замечательный подход к сотрудничеству – партнеры, которые думают, а не просто поддакивают. Интересно, многие ли из нас отваживаются иметь таких партнеров? Элис и Джордж хорошо удавалось конфликтовать. Они видели в этом способ мышления.

Что же нужно для создания конструктивного конфликта? В первую очередь нужно найти людей, которые отличаются от нас самих. То есть нам придется сопротивляться нейробиологическому позыву, который заставляет нас предпочитать людей, похожих на нас, так что придется найти людей с другим образованием, из других дисциплин, с другим способом мышления и другим опытом работы, и затем как-то привлечь их к работе. Это требует огромного терпения и огромных сил.

И чем больше я об этом думаю, тем больше это кажется похожим на своего рода любовь, потому что мы никогда не прилагаем столь много усилий, если не испытываем настоящей тяги. И еще это значит, что нам придется изменить свое мнение. Дочь Элис сказала мне, что каждый раз, когда Элис сталкивалась со своими сотрудниками, они заставляли ее думать и снова думать. «Моей маме, — говорит она, — никогда не нравились стычки, но они у нее отлично получаются».

Одно дело, если речь идет об отношениях один на один, но меня больше всего поражает, что величайшие проблемы, многие бедствия, с которыми нам пришлось столкнуться, зачастую происходят не от отдельных людей, а от организаций, часто бóльших, чем страны, многие из которых влияют на сотни, тысячи, даже миллионы жизней. Как же «думают» организации? Ну, по большей части, они не думают. И это не потому, что не хотят, а потому, что не могут. А не могут, потому что люди внутри организаций боятся конфликтовать.

По результатам опросов в Европе и Америке более 85% должностных лиц подтверждают, что у них по работе возникают проблемы или вопросы, которые они боятся поднимать. Боятся конфликта, к которому это приведет, боятся втянуться в споры, с которыми они не смогут справиться, и чувствуют, что они обречены на неудачу. 85% – это очень много. Это значит, что организации обычно не способны на то, что так триумфально удалось Элис и Джорджу. Они не способны думать вместе. И это означает, что многие из тех, кто управляет организациями и постарался найти для них самых лучших сотрудников, часто не могут добиться от сотрудников результата, на который они способны.

Как же нам развить необходимые навыки? Ведь для этого требуются навыки и тренировка. Чтобы не бояться конфликта, нужно думать о нем как о способе мышления, а затем просто научиться делать это хорошо. Недавно я работала с одним служащим по имени Джо. Джо работает в компании, производящей медицинскую аппаратуру. Джо очень беспокоился по поводу одного аппарата, который он разрабатывал. Ему казалось, что аппарат слишком сложный, и его чрезмерная сложность может привести к выходу параметров за допустимые пределы и навредить людям. Он боялся навредить пациентам, которым он хотел помогать. Но Джо казалось, что внутри его организации никто больше не был обеспокоен. Поэтому он и не хотел ничего говорить. В конце концов, может они знали что-то, чего не знал он. Он не хотел выставить себя идиотом. Но Джо не мог не беспокоиться, и беспокойство его дошло до такой степени, что он не придумал ничего лучшего, чем покинуть любимую работу.

В конце концов мы с Джо нашли способ поднять беспокоивший его вопрос. А дальше случилось то, что случается почти всегда в подобной ситуации. Оказалось, что у всех были аналогичные сомнения, вопросы и беспокойство. Теперь у Джо были сторонники, и они могли думать вместе. Естественно, было много конфликтов, споров и обсуждений, но это позволило всем сесть за стол, творчески решить возникшую проблему и переделать этот аппарат.
Некоторые могут подумать о Джо как о доносчике. Но в отличие от большинства доносчиков, Джо не был мерзавцем. Он был страстно предан своей организации и тем высоким целям, которым она служила. Но Джо очень боялся конфликта до тех пор, пока не начал бояться молчать еще больше. И когда Джо, наконец, отважился заговорить, он открыл больше, чем мог себе представить, в себе самом и в своей возможности послужить компании. И его коллеги не считают Джо мерзавцем. Они считают его лидером.

Как же нам добиться, чтобы подобные обсуждения проходили легче и чаще? В Делфтском университете [Нидерланды] от аспирантов требуют, чтобы они представили и приготовились защищать пять утверждений. Причем не важно, на какую тему будут эти утверждения; важно, чтобы аспиранты хотели и умели защищать свою точку зрения. Думаю, это замечательный подход, но применять его только к аспирантам – это слишком мало людей и слишком поздно. Думаю, мы должны обучать этим навыкам и детей, и взрослых на всех этапах их становления. Тогда у нас появятся думающие организации и думающее общество.

Известный факт, что большинство крупных катастроф, которые нам приходится пережить, происходят не от недостатка информации или ее секретности. Информация общедоступна, но мы остаемся слепы к ней по своей собственной воле, потому что мы не можем, не желаем иметь дело с конфликтом, к которому она приведет. Но когда мы отваживаемся заговорить, или отваживаемся увидеть, мы создаем конфликт, но мы даем возможность себе и людям рядом с нами обдумать все наилучшим образом.

Общедоступная информация – это прекрасно, особенно важны информационные сети. Но сама по себе правда не освободит нас, пока мы не приобретем навык, привычку, талант и храбрость духа, чтобы воспользоваться правдой. Открытость – это не конец пути. Это начало.

Комментарий учащегося Школы

Совсем недавно читал про эту историю в книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро». Она меня еще там впечатлила, и Канеман вполне логично объяснил, в чем был секрет. Конфликт нас заставляет думать и сомневаться. А в состоянии покоя и комфорта мы склонны принимать очевидные, поверхностные решения, успокаиваемся и не ищем альтернатив.

История из жизни #5

Автор: Денис Гречухин

В поточной линии работают два оператора, у каждого свое рабочее место. Людей стараюсь местами не менять по множеству причин, связанных с производительностью и качеством. Работают оба немало времени, сдружились, общаются даже в свободное от работы время. Так вот, линия состоит из девяти единиц оборудования, соответственно, один обслуживает 5 станков, а другой-4. Распределение вопросов никогда не вызывало.

В один момент, я начал замечать, что они перестали общаться. Поговорив с наладчиком, выяснил, что у них возник конфликт на почве распределения оборудования, и тот, кто обслуживал 5 станков, был недоволен, что он выполняет больший объём работ, нежели его коллега.

На следующий день я решил не разговаривать, а на практике показать ему разницу в их работе, поменяв их местами. Отработав смену, зачинщик выглядел не очень довольным. Я пригласил их на беседу, где мы сделали вывод, что каждый человек талантлив по-своему, и каждый вносит свой важный вклад в работу предприятия. Они ударили по рукам и с хорошим настроением последовали на выходные.

История из жизни #6

Автор: Андрей Хабаров

Как то подходит ко мне один мой сотрудник весь на нервах, взвинченный и говорит:
— Переведите меня в другую смену, или я буду увольняться.
— Почему? — спрашиваю я.
— Больше не могу работать со своим напарником, — отвечает он.
— В чем причина? Что случилось?

И он мне рассказал, что произошло между ними. Я его внимательно выслушал, задал вопросы, успокоил его. Потом я подошел к его напарнику и провел беседу уже с ним.

Оказалось следующее. Буквально за 3 месяца до этого они работали в разных сменах. Привыкли работать по своим принципам, правилам, в определенной последовательности. В силу производственных обстоятельств их пришлось перевести в одну смену. Начав работать вместе, ни тот, ни другой от своих принципов отступать не хотели и уступать друг другу также не хотели (один опытный в возрасте, другой молодой амбициозный).

Я собрал их вместе для разговора и предложил им, что бы они при мне высказались, что им не нравится друг в друге, и какие варианты решения они видят. После этого разговора мы все вместе смогли найти решение по их конфликту.

Конечно, я никак не предполагал, что между ними может произойти конфликт, нормальные адекватные парни, поэтому я и решил соединить их в одну смену. Думаю, единственное, что я мог сделать до конфликта, это понаблюдать за их отношениями в процессе работы.

История из жизни #7

Автор: Максим Гусаров

Была такая история. Производство срывало план поставки. По результатам набора статистики, торнадо простоев, выявлена одна из основных причин не выполнения плана: сбой автоматического цикла по причине нарушения оптического барьера безопасности. Это граница между зоной работающего оборудования и зоной, где могут находиться работники. Если работники нарушают эту границу, должна срабатывать автоматика. И вот автоматика начала срабатывать неправильно: начала останавливать автоматический производственный цикл, что вело к простоям оборудования.

По информации ремонтного персонала, модуль управления данной функцией поврежден и необходима замена, но из-за наложенных на предприятие санкций приобретение данного модуля невозможно.

Отключение данной функции не получает согласование у отдела охраны труда, так как является элементом безопасности.

Налицо конфликт: производству нужно делать товарную продукцию, ремонтный персонал без бумаги отключать данную функцию отказывается, отдел охраны труда без функционирования систем безопасности грозит своими санкциями. Конфликт дошел до 6 ступени эскалации конфликта — угроз.

Для решения данного конфликта отправили меня. Собрав всех вместе и выслушав всех по очереди, мною было предложено временно установить металлическое ограждение зоны работающего оборудования, чтобы исключить попадание в зону производственного персонала. После чего отключить оптический барьер.

В результате: производство делает план из-за отсутствия сбоя цикла; охрана труда одобрила временное ограждение, так как оно выполняет функцию оптического (исключает возможное попадание производственного персонала в рабочую зону); а ремонтный персонал пока ищет аналоги модулю безопасности.

История из жизни #8

Автор: Дмитрий Асафов

На одном из участков нашего предприятия резко снизился объём выпускаемой продукции. Мне поставили задачу выявить и решить проблему. Я провел на рабочих местах несколько дней, но не смог выявить основные причины снижения выработки.

Было принято решение внедрить на рабочие места «Лист производственного анализа», где по часам нужно вести (Планируемое кол-во деталей/Фактическое кол-во деталей/Отклонение/Причины отклонения).

Конфликт заключался в том, что рабочие отказывались вести данный лист, расценивая это как дополнительную трудоёмкость к основной работе.

После общения с рабочими мне удалось найти одного более лояльного человека, которому я смог объяснить необходимость данной работы и объяснить ему, что это поможет решить его проблемы, влияющие на его работу. Через три дня, изучив «Листы производственного анализа», мы выяснили, что в работе оператора есть очень много микро-остановок, которые длятся от 30 сек. до 1,5 мин. технического и организационного характера. Итоговое время простоев доходило до 1,5 часов в смену.

Мы выявили все проблемы, нашли решения, составили план действий по устранению остановок и начали его выполнять. Рабочие, видя, что их коллеге стало гораздо легче работать и что его проблемы действительно решаются, сами стали подходить и спрашивать, что им нужно для этого сделать. Сейчас на этом участке листы ведутся на ежедневной основе.

История из жизни #9

Автор: Дмитрий Асафов

В 2005 году я работал мастером производственного участка. Тогда были очень большие планы производства, людей не хватало, и нам приходилось работать от 12 до 16 часов в день, в том числе и в выходные.

Это длилось уже несколько месяцев, и один из рабочих подошёл ко мне и сказал, что больше так работать не хочет. У нас разгорелся конфликт, потому что на тот момент я думал только о выполнении плана. Я стал ему угрожать административными взысканиями. После чего человек пошёл и раздробил себе руку пневмозажимом, сказав, что теперь я не смогу удержать его на работе.

Данную проблему можно было разрешить, дав человеку отдохнуть пару дней. Это была 9 стадия конфликта, когда все полетели в пропасть, в итоге человек потерял здоровье, а я сотрудника.

История из жизни #10

Автор: Андрей Пачин

У меня в подчинении была бригада машинистов крана, женщины. И вот на работу устроилась молодая, только после обучения, крановщица Татьяна. И почти сразу у нее возник конфликт с более опытной крановщицей Людмилой. Конфликт заключался в том, что Татьяне приходилось работать по очереди на двух кранах, в то время как Людмила всю смену работала на одном кране.

Татьяна посчитала, что ее, как более молодую, заставляют работать больше других. Узнав о данной ситуации, я провел разъяснительную беседу, в которой объяснил ей, что работа, которую выполняет ее напарница, более сложная и ответственная.

Для закрепления и понимания я на одну смену поменял их рабочими местами. В конце смены Татьяна подошла и сказал, что была не права и еще не готова для работы такой сложности.

Со стороны работа других людей всегда кажется легкой.

—
Вернуться к модулю 8. Разрешить конфликт