Истории из жизни
К модулю 5. Решить проблему
История из жизни #4
Вот как подбирают работников в заводские цеха в сталелитейной компании Worthington Industries (США, штат Огайо). Новый сотрудник отрабатывает 90-дневный испытательный срок, после чего вся команда голосует, остается он в коллективе или нет. Этот метод работает, потому что большая часть вознаграждения команды зависит от ее эффективности, так что ее участники объективны и даже беспощадны в оценке вклада нового кандидата в общий результат.
Комментарий Евгения Ксенчука. В чем урок этой истории? В том, что вам как руководителю при появлении проблемы надо сначала задать себе вопрос: а это точно моя проблема? Как в принципе она может быть решена? В данном случае есть проблема: как принимать решение, оставлять работника или нет после окончания испытательного срока? Бригадир может не обладать всей информацией для решения, может быть необъективен. И руководство компании решило: пусть это решение примут сами сотрудники. Обращайтесь в трудных ситуациях за помощью к коллегам, к вашему коллективу.
История из жизни #5
Автор: Евгений Ксенчук
На своих занятиях на МВА Высшей школы бизнеса МГУ я даю задания, которые обучаемые выполняют после занятий и присылают мне отчеты. Вот пример отчета по заданию «Выбрать и решить проблему в зоне своей ответственности».
Введение
Мой сотрудник был переведен с должности старшего контролера группы технического контроля отдела сбыта на должность начальника отдела аудита качества готового продукта. Данный сотрудник всегда характеризовался ответственным подходом к работе и выполнением поставленных задач. Но на новой должности он продолжал себя вести как исполнитель, и, как ему казалось в рамках инструкций — заканчивал рабочий день в 17-00, хотя задачи дня не были сделаны. Он ссылался на то, что это не его зона ответственности, ему не платят за переработку и т.д. Мне же нужен был руководитель, вовлеченный в процесс, управляющий своим коллективом и принимающий решения, берущий на себя ответственность.
Была поставлена цель — вовлечь данного сотрудника в процесс управления своим коллективом с пониманием задач всего предприятия и его роли в данной должности.
Этап №1. Собрать факты
Я проанализировал весь трудовой путь данного сотрудника и увидел, что до 37 лет он ни разу не был на руководящих должностях — сварщик, слесарь механосборочных работ, инженер по осмотру автомобилей, контролер. Человек привык работать по инструкциям и по распорядку рабочего дня. Отсутствие опыта руководства коллективом и непонимание последствий невыполнения задач подведомственного отдела — это то, с чем я столкнулся.
Этап №2. Взвесьте все и принимайте решение
На данном этапе я понимал, что данный сотрудник мне нужен, у него есть потенциал как руководителя и его нужно реализовывать, других людей на примете у меня не было, да и в данной ситуации я все равно считал, что эта самая подходящая кандидатура на должность начальника отдела. Я принял решение, что работа с этим сотрудником — это еще и мой профессионализм как руководителя — настраивать людей на выполнение задач, менять парадигму, учить умению убеждать и управлять своим коллективом.
Этап №3. Действуйте и принимайте меры
Вызвав сотрудника к себе, я на личном опыте рассказал, как я прошел путь от рабочего до руководителя, какие ошибки я совершал и какие были последствия, приводил примеры по взятию на себя ответственности, и что было бы, если на тот момент я действовал бы согласно инструкций. Я спросил, что он ждал от новой должности и как он планировал руководить. Он ответил, что в первую очередь он рассматривал данную должность как возможность повысить свою заработную плату, и только потом — удовлетворение своих амбиций. Мною же было доказано обратное, что повышение зарплаты возможно только через реализацию своих амбиций, приведены примеры. Была также доведена и посеяна мысль в его голове о том, что работодатель платит за результат, а не за количество проведенного времени на работе. И тут он уже начал проводить параллели по своим сотрудникам, которые выполняют одну и ту же работу за разное время и при этом получают одну и ту же зарплату, и он считает, что это несправедливо.
В ходе работы с данным сотрудником было приведено много примеров из жизни, сделан упор на повышение ответственности, появилось понимание того, что сотрудник хочет развиваться профессионально, но на момент перехода не оценил возложенное на него доверие и не отождествлял себя с результатами подразделения и компании в целом, считая, что он никакой роли не играет. С данным сотрудником были определены его слабые места, от него прозвучало желание развиваться. Мы с ним согласовали ряд задач с конкретными сроками и мониторингом. Сформировали план развития и обучения. По результатам достижения первых задач сотрудник был отправлен в командировку на автомобильную выставку, на которой он давно хотел побывать.
Этап № 4. Отслеживайте результат
На работу с данным сотрудником суммарно мной лично было потрачено порядка 16 часов. Результат пришел не с первой встречи, и даже не со второй. Результат стал виден только после пятой встречи. Как сказал сам сотрудник, он начал проецировать наши разговоры на текущую работу, на отношения в коллективе, начал понимать, как выполнение его работы, когда он задержался на работе на 3 часа, повлияло на своевременное предоставление данных высшему руководству, и сам оценил, какие риски были бы, если они бы не были предоставлены. В ходе нашей работы я сумел вовлечь сотрудника в процесс и дать ему понять, что он и его коллектив — часть завода, которая выполняет очень важную и нужную работу. Также совместно с сотрудником была определена потребность в разработке на каждый месяц плана работ и его мониторинг по контрольным точкам. На данный момент количество претензий к работе, выполняемой его коллективом, снизилось по моей экспертной оценке на 50%.
История из жизни #6
Автор: Евгений Ксенчук
Источник: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1258698337580964&set=a.174119066038902.36322.100003224292009&type=3
Много лет назад моему другу Ивану — директору нашего новоиспеченного предприятия — потребовалась секретарша. Я — его заместитель — организовал по всем правилам поиск и выбор кандидатуры: требования к должности, объявления о вакансии, предварительное собеседование со мной, беседа с директором пяти финальных кандидатур и принятие решения. Все шло по технологии, я потратил кучу времени, и мы дошли до момента окончательного выбора из трех соискательниц. И тут вдруг непонятно откуда впорхнула девица, Иван поговорил с ней минут десять и принял ее на работу. Ну, и зачем я пахал?
В каждом из нас сидит Большой Эмоциональный Рандомайзер. И именно он, а не наш рациональный логический ум, принимает решения. Только не все мы отдаем себе в этом отчет.
История из жизни #7
Автор: Елена Козлова
У меня есть подруга, которая любые свои проблемы личного и профессионального характера воспринимает как трагедию. Я долго не понимала такую реакцию и не знала, какую помощь могу ей предложить. Наконец решила посоветоваться со своим руководителем. Он мне сказал важную вещь, которая поменяла мою «картину мира»: не надо давать советы, твой совет здесь не нужен, задавай вопросы, пусть человек сам примет решение. Я воспользовалась его методом, и сразу получила нужный результат. Я смогла помочь подруге и вдобавок скинула с себя ответственность за ее переживания.
История из жизни #8
Автор: Не скажу
При изготовлении формованных деталей из нового листового пластика не получалось ни одной годной детали. Были изучены все возможные варианты, из-за которых детали из нового материала не получаются. Это и неправильная наладка оборудования, неверно подобранный режим формовки, неверно спроектированная оснастка или деталь, некачественное сырье. В результате причиной брака оказалось некачественное сырье. Несмотря на заявку, в которой четко указывался тип материала по определенному стандарту, закуплен был самый дешевый материал, изготовленный из некачественного вторсырья.
Извлеченные уроки: необходим контроль качества сырья путем изготовления пробной детали из каждой новой партии сырья.
Комментарий Евгения Ксенчука. На мой взгляд, урок извлечен неверный. Группа, работавшая над проблемой, нашла корневую причину, но прошла мимо нее! Корневая причина — закупка самого дешевого материала, а не того, который был заказан производством. Почему это произошло? Как вообще такое могло произойти? Были ли подобные случаи с другими подразделениями, заказывающими для своих нужд сырье, инструменты, материалы? Вот с чем надо было работать группе.
А при данном решении проблемы отдел снабжения снова и снова будет закупать негодное сырье, производство будет изготовлять пробную деталь и браковать сырье, снабженцы будут его списывать. В результате сохранятся потеря денег и неэффективность.
История из жизни #9
Источник: Маршалл Голдсмит
Маршалл Голдсмит, автор книги «Идеальные переговоры», отвечает на вопрос: «Как ты поступишь, если ты отвечаешь за принятие решения, но у тебя есть разногласия с подчиненным?»
История из жизни #10
Автор: Наталья Стаценко
После окончания школы я поступала сразу в три университета. Времени свободного было мало, и я проходила мимо доски объявлений приёмной комиссии. Я предполагала сначала сдать вступительные экзамены и потом уже определиться с вузом и сдать аттестат подлинник.
Однако в том вузе, который я в итоге выбрала, аттестат надо было сдать раньше, чем у меня был последний экзамен. Я об этом узнала слишком поздно. Пришла домой расстроенная, все рассказала родителям.
Мама мне говорит: «Иди обратно в приёмную комиссию». Я в ответ: «Зачем? Срок сдачи документов закончился». И вот мамина фраза, которая по жизни со мной: «Постучи в дверь, может откроют, а если не постучишь, она точно будет закрыта».
Я вернулась в желанный вуз, подошла к сотруднице приемной комиссии и сказала: «Я очень хочу учиться у вас, но, к сожалению, вовремя не сдала аттестат». Она открыла личное дело, увидела, что экзамены были сданы на максимальный балл. Забрала мой аттестат и со словами: «Подождите, я попробую решить эту проблему» куда-то убежала. Меня приняли!!!
Заключение: Всегда надо действовать, забыть о своей гордыне, побороть свою неуверенность, не думать заранее, что все попытки могут быть напрасными, а прилагать усилия, искать варианты — нужные двери, и одна из них обязательно откроется.
Комментарий Евгения Ксенчука. Замечательная история. Она про то, как мы можем принять плохое решение на основе нашего одностороннего понимания ситуации. Я вспоминаю один из моих любимых рисунков «6-9» из второго модуля.
Вы пришли, куда вам нужно, а дверь закрыта. Вы (в своей голове) быстро находите обоснование, почему она закрыта, и принимаете логичное решение – повернуться и уйти. То есть (вспоминаем картинку «6-9») вы видите «6» и действуете соответственно.
Но по ту сторону двери – другие люди, которые могут «смотреть» на закрытую дверь совсем иначе!
Поэтому попытка «постучать», то есть скромно обозначить свое присутствие, свои потребности, интересы – полагаю, вполне разумная стратегия.
Понятно, что «закрытая дверь» — метафора. Вы наверняка встречали знакомых, которые жаловались на свое недомогание, но на вопрос, не сходить ли им к врачу, отвечали: «Да знаю я, что он скажет!».
У вас есть проблема? Для начала просто постучите в дверь!
—
Вернуться к модулю 5. Решить проблему
