5. Решить проблему — ШВМ
Close

5. Решить проблему

Проблема — это разрыв между желаемым и действительным, препятствие на пути достижения цели.

Разберем технологию решения проблем на основе алгоритма Джойнера. Решение проблемы состоит из семи шагов:

  1. Определение проблемы
  2. Изучение ситуации
  3. Выявление причин
  4. Воздействие на причины
  5. Проверка результатов
  6. Закрепление изменений
  7. Извлечение уроков

Рассмотрим каждый шаг более подробно.

Первый шаг: определение проблемы

Цель

Определить проблему, понять и обосновать ее важность

Действия

  • В чем разрыв между текущим положением и желаемым результатом?
  • Это точно ваша проблема?
  • Каков контекст проблемы? Каковы ее границы? Когда она возникла? Кто ее участники? От кого зависит решение?
  • Эта проблема важная и срочная? Воспользуйтесь Матрицей Эйзенхауэра (см. модуль «13. Спланировать работу»).
  • Сформулируйте проблему письменно в виде одного-трех предложений. Это дисциплинирует мышление и облегчает обсуждение проблемы с коллегами.
  • Как вы узнаете, что наступило улучшение? Определите количественные характеристики, которые помогут вам оценить итоговое улучшение. Это не всегда возможно, но к этому нужно стремиться.
  • Сузьте широкую проблему или разбейте ее на подпроблемы.
  • Не пытайтесь выяснять причины проблемы на данном этапе.
  • Создайте группу, команду — преимущественно из лиц, заинтересованных в решении проблемы. И далее на всех шагах работайте вместе. Подвергайте сомнению собственную точку зрения.
  • Начните дневник, в котором будут отражаться ход и результаты работы команды.
  • Обсудите с коллегами и своими руководителями цели предстоящей работы с тем, чтобы обеспечить их поддержку.

Ясное представление проблемы помогает:

  • обеспечить общее понимание проблемы;
  • установить реальные цели;
  • обеспечить соответствующее выделение ресурсов;
  • достигнуть консенсуса относительно важности рассматриваемой проблемы и увеличить вероятность ее решения.

Второй шаг: изучение ситуации

Цель

Собрать первичную информацию (факты, мнения, оценки) для последующего анализа.

Действия

  • Создайте визуальное представление ситуации. Используйте материалы модуля «7. Визуализировать».
  • Определите лиц, заинтересованных в решении проблемы, соберите у них информацию о проблеме, выясните их отношение к проблеме, их видение решения проблемы.
  • Отделяйте видимые симптомы, внешние признаки от глубинных причин. На этом шаге — только сбор информации. Выявление причин будет на третьем шаге.
  • Соберите факты, имеющие отношение к проблеме. Кем, что, когда и где наблюдается? Где, когда проявляются симптомы? Где, когда они отсутствуют?
  • Соберите количественные данные по проблеме. Соберите данные, характеризующие проявление проблемы во времени. Собранные данные представьте в графической форме.
  • Отделяйте факты и данные от мнений и суждений.
  • Поговорите с людьми, кого данная ситуация затрагивает. Соберите мнения и узнайте отношение.
  • Не пытайтесь решить проблему на данном этапе.
  • Зафиксируйте в дневнике текущее состояние процесса.

Изучение ситуации помогает:

  • добыть ключи к решению проблемы;
  • обнаружить потенциальные причинные факторы;
  • сконцентрировать внимание на извлечении информации, а не на простом запоминании данных.

Профессор юриспруденции одного из мюнхенских университетов завалил весь курс на экзамене такой задачей: Разрешить тяжбу двух соседей: ветки яблонь в саду одного нависали над клумбами с тюльпанами другого, и яблоки, падая, ломали хрупкие цветочные стебли. Одна часть студентов встала на сторону любителя тюльпанов, другая защищала садовода. Все вместе блеснули глубокими знаниями тонкостей головоломного германского законодательства. А в результате-то выяснилось: яблоки падают осенью, а тюльпаны цветут весной. Стало быть, ситуация, сконструированная гадом-профессором, в жизни ни за что не случится. Все протесты профессор парировал холодно: вникать в ситуацию, включать здравый смысл надо прежде, чем вспоминать статьи и параграфы.

Третий шаг: выявление причин

Цель

Определить основные причины изучаемой проблемы путем анализа информации, собранной на втором шаге.

Действия

  • Объедините и структурируйте информацию шага 2, выделите наиболее существенные факторы, попробуйте увидеть связи между факторами.
  • Ищите корневые причины. Используйте для анализа причинно-следственную диаграмму, метод «Пять Почему» и другие инструменты модуля «12. Улучшить процесс».
  • Используйте для анализа наводящие вопросы из Приложения 1.
  • Работайте непосредственно в месте возникновения проблемы. Используйте эксперимент везде, где это возможно.
  • Работайте группой, а не в одиночку.
  • Письменно сформулируйте причины, выделите главные.
  • Не пытайтесь внедрять решение сразу и в полном масштабе.
  • Занесите в дневник основные итоги этапа.
  • Держите ваших коллег и руководство в курсе достигнутых вами результатов.

Выявление причин помогает:

  • выйти на глубинную причину проблемы, а не бороться с внешними признаками проблемы;
  • избежать поспешных выводов;
  • увеличить шанс достигнуть реального улучшения.

Вверх по течению

Люди сидят на пикнике у реки. И вдруг кто-то кричит, что тонет ребенок. Мужчины бегут, спасают. Отходят — скоро снова крик о помощи. Опять тонет ребенок. И так несколько раз. Пока один из спасателей не говорит: «Нам нужно пойти посмотреть, как они падают в воду. Это вверх по течению».

Четвёртый шаг: воздействие на причины

Цель

Непосредственно принять решение по проблеме: внести изменения на уровне причин.

Действия

  • Составьте список возможных решений.
  • Ищите решения, устраняющие выявленные корневые причины, а не наблюдаемые симптомы.
  • Выберите объективные критерии для сравнения решений. Оцените возможные побочные эффекты каждого решения. Проанализируйте вероятные последствия вариантов решений.
  • Ищите модель, аналогию, прецеденты. Где и как могли решаться проблемы, подобные вашей? Используйте Приложение 2.
  • В трудных случаях отложите приятие решения: во-первых, подсознание будет продолжать работать над проблемой и, во-вторых, могут измениться внешние обстоятельства, которые изменят саму проблему.
  • Выберите наиболее перспективное решение, обсудите решение со всеми, на кого оно может повлиять, для обеспечения поддержки с их стороны.
  • Разработайте план эксперимента по проверке решения в малом масштабе; в плане предусмотрите обучение персонала, критерии и методы оценки успешности этого эксперимента.
  • Фиксируйте в дневнике все планируемые вами действия и результаты их реализации.
  • Обеспечьте поддержку ваших руководителей проводимому эксперименту.

Воздействие на причины помогает:

  • сконцентрироваться на предотвращении болезни, а не на лечении симптомов;
  • избежать действий, которые могут послужить причиной новых проблем;
  • выбрать решение, которое учитывает все важные аспекты рассматриваемой проблемы.

Пятый шаг: проверка результатов

Цель

Определить, достигнуты ли желаемые результаты.

Действия

  • Не спешите делать выводы. Понаблюдайте за новой ситуацией, поговорите с теми, кто работает по-новому.
  • Оцените новую ситуацию, используя те же методы сбора данных, что и на втором шаге.
  • Сделайте анализ положительных и возможных отрицательных эффектов принятых решений.
  • Если вы достигли желаемого улучшения, переходите к закреплению вашего решения и полномасштабному внедрению.
  • Ознакомьте ваших коллег и руководство с результатами анализа с целью получения их поддержки на этапе внедрения.
  • Если вы не достигли желаемого результата:
    • вернитесь на первый шаг «Определение проблемы» и вновь проведите работу по пунктам первого шага;
    • зафиксируйте те положительные моменты, которые все же были достигнуты.
  • Занесите в дневник полученные вами результаты.

Проверка результатов помогает:

  • сравнить ситуацию до и после введения изменений, чтобы оценить степень улучшения;
  • не забывать, что изменения не всегда ведут к улучшениям;
  • понять, что побочные нежелательные эффекты могут на самом деле ухудшить дело.

Шестой шаг: закрепление изменений

Цель

Обеспечить устойчивость достигнутых улучшений.

Действия

  • Разработайте план полномасштабного внедрения с учетом данных, полученных в ходе эксперимента. Предусмотрите необходимое обучение, систему контроля и слежения за ходом внедрения.
  • Расскажите всем о преимуществах нового решения. Ответьте на вопросы. Часто люди сопротивляются изменениям просто от недостатка информации.
  • Обновите всю относящуюся к данному вопросу документацию: стандарты, регламенты, потоковые диаграммы.
  • Ознакомьте всех, кого могут затронуть вводимые изменения, включая потребителей и поставщиков.
  • Проведите переобучение персонала и включите новые методы в программы подготовки работников.
  • Назначьте ответственных и спланируйте контроль работы персонала по-новому.
  • Зафиксируйте в дневнике проделанную на этом шаге работу.

Закрепление изменений важно потому, что:

  • «привычка правит миром»: человек зачастую с большим трудом и нежеланием переходит к новым формам работы, поэтому велика опасность возврата к старым способам, а вместе с ними и к старым проблемам;
  • ваша работа по обновлению стандартов и регламентов, по переобучению сотрудников покажет, что «обратной дороги нет».

Седьмой шаг: извлечение уроков

Цель

Обобщить все, что вы узнали в процессе данной работы, и запланировать следующие шаги.

Действия

  • Составьте список проблем, выявленных в ходе эксперимента, но оставшихся не решенными.
  • Запланируйте, что должно быть сделано по каждой из них.
  • Обобщите все то, что вы узнали и получили в ходе работы над проблемой — это поможет вам и другим в дальнейшем. Составьте отчет.
  • Зафиксируйте в дневнике результаты вашего обобщения.
  • Устройте маленький праздник и отметьте достижения.

Извлечение уроков важно потому, что:

  • вы и группа приобрели опыт, который очень важен как для вас и для членов группы, так и для будущих участников новых проектов;
  • решение проблем — ваша постоянная работа, и вам важно совершенствовать навыки решения проблем;
  • необходимо оценить важность оставшихся проблем. Может оказаться, что лучше приостановить работу над данным проектом и переключиться на другие вопросы.

* * *

Решение проблем — групповая, командная работа. Если вы — руководитель, контролируйте себя: осторожно используйте свою власть. Будьте критичны к своему личному видению проблемы и варианта ее решения. Ваша задача — управлять обсуждением, «разговорить» других и провести группу по всем этапам алгоритма.

Существует много вариантов алгоритмов решения проблем. Несколько наиболее известных приведены ниже в таблице. Посмотрите на них внимательно: каждый имеет свои «изюминки». К этому разделу прилагаются файлы, где все алгоритмы описаны подробно. Но в целом из сопоставления этих методик видно, что в любом случае при возникновении проблемы вам надо:

  • Не спеша разобраться в проблеме.
  • Выйти на глубинные причины.
  • Устранить причины.
  • Зафиксировать результаты.

С данным учебным модулем тесно связан модуль «12. Улучшить процесс», поэтому при решении ваших проблем можете использовать алгоритм улучшения процесса и приложения этого модуля.

 

PDCA DMAIC Решение проблем «Одна за одной» Алгоритм Джойнера А3 8D
4 шага 5 шагов 6 шагов 7 шагов 8 шагов 8 шагов
Планируй Определить Изучение проблемы Определение проблемы Сформулировать проблему, поставить цель Создать команду и собрать информацию
Изучить текущую ситуацию Описать проблему
Измерить Изучение причины возникновения проблемы Изучение ситуации Найти корневую причину Определить сдерживающие меры
Анализировать Изучение причины, почему проблема была пропущена Выявление причин Определить контрмеры Проанализировать корневые причины
Делай Улучшать Устранение причины проблемы и действия по недопущению возврата проблемы Воздействие на причины Описать целевое (будущее) состояние Определить возможные корректирующие действия
Проверка результатов Спланировать реализацию контрмер Исполнить корректирующие меры
Проверяй Контролировать Распространение улучшения на аналогичные проблемы Закрепление изменений Отследить исполнение контрмер Определить действия для избегания повторений
Воздействуй Отслеживание эффективности принятых мер Извлечение уроков Зафиксировать приобретенный опыт Поздравить команду с успехом 

 

История из жизни #1

Источник: https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1670813713215256&id=100008599299309

Притча о том, что проблемы нужно решать, а не сокрушаться по поводу их наличия.

Один профессор так учил своих студентов. Он взял в руки стакан, наполненный водой, и стал его держать на вытянутой руке.
— Как вы думаете, что будет, если я так простою минуту?
— Вам будет неприятно.
— А если я так простою час?
— Рука затечет и удерживать стакан будет тяжело.
— А если я так день простою?
— Наверное, рука так занемеет, что может начаться паралич.
— А вес стакана меняется в зависимости от времени, сколько я его держу?
— Нет, не меняется.
— И что мне нужно сделать, чтобы у меня не случился паралич?
— Поставить стакан на стол!
Профессор с облегчением поставил стакан на стол и сказал:
— Вот так и с решением проблем. Чем дольше вы думаете о проблеме, тем тяжелее вам становится. Единственное, что может вас избавить от напряжения — это действие.

История из жизни #2

Автор: Дмитрий Асафов

Не так давно я с коллегами проходил обучение инструментам ТРИЗ. Перед нами была поставлена задача: как повторно использовать воду, применяемую для охлаждения вагранной печи, тем самым сэкономить на экологических взносах.

Была сформирована команда из трех человек: главный механик, руководитель группы развития ПС и девушка, которая всю жизнь занималась логистикой и представления не имела, как работает вагранная печь и зачем там нужна вода.

В итоге, задавая нам постоянно уточняющие вопросы, она подвела нас к решению данной проблемы. И наша команда разработала систему, которая не только исключает сбросы воды, но и снижает закупку оборотной воды на 80%.

Часто бывает, что неопытный сотрудник, задавая самые разные (порой «глупые») вопросы, наводит команду на решение проблемы.

История из жизни #3

Автор: Олег Самойлов

При обработке продукции «Х» на участке «Y» в ночную смену возникла проблема с поломкой режущего инструмента на станке «Z». Во избежание длительного простоя под командованием мастера, имеющего навыки «Кулибина», наладчик дорабатывает «на коленке» оснастку и ставит проверенный временем режущий инструмент. Участок после инноваций благополучно дорабатывает смену.

Утром мастер докладывает о проделанных ночью подвигах начальнику цеха и просит его вызвать технологов для внесения официальных изменений в оснастке и картах техпроцесса.

После продукции «Х» участок обрабатывал еще несколько видов продукции и через месяц возвращается к «Х». Проблема опять прилетела к тому же мастеру и наладчику. Оказалось, никто и пальцем не пошевелил для закрепления решения. Понятное дело, ресурсов и желания повторно «выкручиваться» у пары умельцев не было.

Простой повлек срыв заказа, и прямо пропорциональное уменьшение премии. Только после этого провели инженерные мероприятия.


Ещё несколько историй из жизни к этому модулю.

Примеры применения алгоритма Джойнера

Пример 1.

Автор: Андрей Хабаров

1. Определение проблемы: сколы хрома на рабочей поверхности поршневых колец 7511-1004044.
2. Изучение ситуации: по данным отдела контроля качества (ОКК), увеличился % брака по сколам. В силу техпроцесса сколы можно рассмотреть только при окончательном контроле. Были выявлены предполагаемые операции, на которых было возможно появление сколов.
3. Выявление причин: создана группа. Проведена беседа с операторами. Был проведен ряд экспериментов. Запущены опытные партии, которые отслеживались технологами, и на которых производился 100% контроль в ОКК после каждой операции. Была выявлена причина: неправильная очередность операций.
4. Воздействие на причины: поменяли очередность операций.
5. Проверка результатов: как написано выше, все партии проходили 100% контроль, все данные записывались в журнал. По итогам изучения журнала было выявлено, что партии, прошедшие при смене операций, имели меньший % сколов. Поэтому было принято решение, что в течение месяца работаем в такой очередности операций.
6. Закрепление изменений: по прошествии месяца % брака по сколам на рабочей поверхности намного снизился. Технологическим отделом был изменен технологический процесс (карты потока) обработки поршневых колец 7511-1004044.
7. Извлечение уроков: командная работа, вот что позволяет более качественно и быстро решить возникшую проблему.

Пример 2.

Автор: Денис Гречухин 

1. Определение проблемы: забоины на донышке поршня.
2. Изучение ситуации: при установке поршня на базирующую часть станка, исполнитель задевает поршнем об оснастку, создавая забоину.
3. Выявление причин: края оснастки металлические, острые.
4. Воздействие на причины: изготовить фторопластовое кольцо для скрытия острых краев оснастки.
5. Проверка результатов: обработка опытной партии на данном оборудовании. Причина устранена, забоины отсутствуют.
6. Закрепление изменений: внести изменения в чертеж оснастки, распространить на все участки.
7. Извлечение уроков: все контактирующие поверхности должны быть изготовлены из фторопласта, либо иметь радиус на краях оснастки.

Пример 3.

Автор: Иван Копченов 

1. Определение проблемы.
При установке наших деталей (сита с ячейками 50мм*16мм) у клиента упала производительность в 1,5 раза.
2. Изучение ситуации.
Клиент проверил размеры ячеек, площадь проходного сечения оказалась меньше, чем указанно на чертеже, в 1,5 раза. Т.е. размеры не соответствуют чертежам.
3. Выяснение причин.
Такие детали изготавливали неоднократно (сырье Х), однако в данном случае произошла замена сырья Х на сырье У. Не было технологии на резку сита из сырья У. Перед отгрузкой детали не контролировались. На чертеже клиента указаны требования, которые мы не способны были выполнить технологически.
4. Воздействие на причины.
Размер ячеек в данных ситах критически важен.
Согласован чертеж, устраивающий клиента.
Была разработана технология резки сит, подобраны режимы, позволяющие резать с требуемым качеством сырье У.
Введен 100% контроль ячеек при плазменной резке оператором.
5. Проверка результатов.
После проведения корректирующих действий подобных несоответствий больше не повторялось. Прошло больше года, заказы повторяются ежемесячно.
6. Закрепление изменений.
Разработан стандарт оформления чертежей сита данной конфигурации, внесены изменения в технологический процесс, описана технология резки указанной номенклатуры на разном сырье.
Введено правило обязательного согласования с клиентом чертежей, а также любых изменений чертежей и материала (сырья), с подписью клиента.
7. Извлечение уроков.
Любая замена материала (сырья) должна анализироваться на предмет последствий замены (возможно, нужно адаптировать технологию; перед тем, как делать партию, необходимо изготавливать пробники).

Дополнительные материалы

  1. О цикле DMAIC: Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров. М., 2006. Шесть сигм. Краткое руководство желтых поясов.
  2. Е. Ксенчук. Nemawashi: несколько слов о японской культуре принятия решений.
    Статья для Leaninfo.ru, Статья для LeanZone.ru
  3. Люк Де Брабандер, Алан Ини. Думай в других форматах.
  4. Сергей Литти. А3 мышление. (Первые две минуты можно пропустить).
  5. Питер Гелдерлоос. Консенсус: принятие решений в свободном обществе.
  6. Дж. Хэммонд и др. Правильный выбор.
  7. Морган Джонс. Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов.
  8. Траблшутинг Сергея Фаера. (Там он произносит аббревиатуру ИКР. Это Идеальный Конечный Результат — одно из центральных понятий в Теории решения изобретательских задач, ТРИЗ).

Приложения

Приложение #1

Наводящие вопросы для изучения причин проблем

В работе над проблемой самое важное — выйти на корневую причину. То есть нужно посмотреть на проблему с самых разных точек зрения. Единственный путь для этого — смотреть глазами и мышлением нескольких людей. Таким образом, решение проблемы — командная работа. Вопросы — очень хороший инструмент активизации мышления. Даже если вы как член команды плохо знаете проблемную ситуацию, вы можете задать вопрос «на миллион долларов», который другого члена команды подтолкнет к идее, к решению.

  • Приведите пример …?
  • Каким образом можно … использовать для …?
  • Что случится, если …?
  • Что подразумевается под …?
  • В чем сильные и слабые стороны …?
  • На что похоже …?
  • Что мы уже знаем о …?
  • Каким образом … влияет на …?
  • Каким образом … связано с тем, что мы изучили ранее?
  • Объясните, почему…
  • Объясните, как …
  • В чем смысл …?
  • Почему важно …?
  • В чем разница между … и …?
  • Чем похожи … и …?
  • Как можно применить … в повседневной жизни?
  • Какой аргумент можно привести против …?
  • Какой … является лучшим и почему?
  • Какими могут быть возможные решения задачи?
  • Сравните … и … на основании …
  • Что, на ваш взгляд, является причиной … и почему?
  • Согласны ли вы с утверждением, что …?
  • Чем вы можете аргументировать свой ответ?
  • Как, по вашему мнению, посмотрел бы … на вопрос …?

Приложение #2

Питер Глюк. Международный свод правил решения проблем

  1. НЕТ НИКАКИХ изолированных проблем, они всегда возникают в динамических связках.
  2. НЕТ НИКАКИХ окончательных решений для действительно больших проблем, они должны решаться снова и снова.
  3. НЕ решение проблемы, но определение (выявление, выделение) её является критически важным шагом.
  4. НЕ неизвестные данные, но известные и ложные являются самым большим препятствием для решения.
  5. НЕ то, что мы знаем, а то, что мы не знаем и игнорируем, — более важно для решения проблемы.
  6. НЕ главный желаемый положительный эффект, но те вторичные отрицательные и/или нежеланные эффекты определяют в большинстве случаев, осуществлено ли (состоялось ли) решение.
  7. НЕ у всех проблем есть полное, подлинное решение.
  8. НЕ те решения, которые кажутся прекрасными с самого начала, но те, которые наиболее пригодны к совершенствованию, являются во многих случаях наилучшими.
  9. НЕ яркие, ослепительные, захватывающие (внимание) решения, но разработанные, выработанные с трудностями, усилием и терпением более ценны и имеют более обширную область применимости.
  10. НЕ те решения, которые логичны и совершенно рациональны, но те, которые адекватны для чувств (восприятия) потенциальных пользователей, даже если они нелогичны, имеют самые большие возможности быстрого выполнения.
  11. НЕ качество решения, но скорость его выполнения — решающий фактор во многих случаях. Может быть лучше иметь частичное решение, применённое быстро, чем более медленное почти совершенное решение.
  12. НЕ всегда долгие часы тяжёлой работы и больших усилий, но (иногда) расслабление и забава — лучший способ получить решения для (ужасно) трудных проблем.
  13. НЕ наши собственные проблемы, но проблемы других людей обычно более смело и творчески решаются нами.
  14. НЕ решения, выработанные нами, но заимствованные, купленные или украденные у других более легко принимаются и осуществляются.
  15. НЕ развитие человеческих сильных сторон, но ограничение человеческих слабостей более полезно для эффективного решения проблем.
  16. НЕ очень тщательное и совершенное планирование, но умное принятие рисков и твёрдое следование решению — практические ключи к успешному решению задач.
  17. НЕ всегда существующие, реальные проблемы, а часто вымышленные, воображаемые являются самыми трудными для решения.
  18. НЕ принимайте посылки (допущения) формулирования проблемы, изменяйте их по мере необходимости и возможности.
  19. НЕ останавливайтесь на первом решении, ищите альтернативы.
  20. Самое важное правило, для продвинутых решателей проблем: НЕ мудрое применение этих правил, но поиск специфических исключений из них является действительно высоким искусством решения проблем.

Приложение #3

Опыт TOYOTA: процесс решения проблем

  1. Увидеть проблему. Первоначально необходимо проблему увидеть, причем сначала это будет смутное ощущение сложной и серьезной проблемы. Понимание уровня проблемы — «я вижу какое-то отклонение, ненормальность».
  2. Прояснить суть проблемы. Сравнить реальную ситуацию с нормой, стандартом. Понять, что проблема есть и оценить размеры проблемы.
  3. Определить место возникновения проблемы. Принцип «идите в гемба» подразумевает, что разобраться в проблеме можно, только выдвинувшись в место возникновения. Проблемы возникают в гемба, соответственно менеджер должен быть там, а не в кабинете. (Гемба — место, где создается ценность: место непосредственного создания продукта или оказания услуги).
  4. Выявить первопричины с помощью инструмента «пять почему». Пять раз задайте вопрос «Почему…?», и Вы дойдете до непосредственной причины проблемы. Получается цепочка причинно-следственных связей, которая ведет к истокам. Помимо «пять почему» имеются другие инструменты.
  5. Выработать и применить контрмеры. Задача на этом этапе — разработать и воплотить в жизнь решение по устранению первопричины. Решения могут быть двух типов. Первый, Вы реализуете временное мероприятие, которое можно сделать прямо сейчас и уменьшить влияние причины. Второй, это решения, устраняющие причину, но требующее временных или иных ресурсов: то, что можно и нужно сделать, но не сейчас.
  6. Оценить успешность решения. Проверяем, удалось ли полностью решить проблему. Если результат неудовлетворительный, проблема требует обдумывания и поиска дополнительных решений.
  7. Стандартизировать. Усовершенствованный процесс требует закрепления с помощью стандарта. Без стандарта все решения могут забыться, исчезнуть, и система может откатиться назад, и проблема вновь проявится.

Приложение #4

Восьмишаговая модель решения проблем Производственной системы Группы ОМЗ

Источник: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/model-resheniya.html

Некоторые крупные предприятия под свою специфику деятельности разрабатывают собственные  инструменты решения проблем. Ниже на схеме — методика работы с проблемами, принятая в Группе ОМЗ. Хорошо видно, что эта модель имеет много общего как с алгоритмом Джойнера, так и с методикой компании TOYOTA, приведенной выше в Приложении 3.

 

Приложение #5

10 препятствий на пути анализа корневых причин

Источник: http://wkazarin.ru/2011/03/24/10-obstacles-to-root-cause-analysis/

Вот список препятствий, которые чаще всего мешают работе по анализу корневых причин:

  1. Плохо или неправильно сформулированная проблема.
  2. Не используется системный подход.
  3. Преждевременно прерванные исследования.
  4. Решения основываются на предположениях, интуиции и догадках.
  5. Используется неадекватный уровень детализации.
  6. Допускается превращение временных решений и «заплаток» в конечное, постоянное решение.
  7. Не хватает навыков, знаний и опыта, необходимых для раскрытия корневых причин.
  8. Организационные требования сконцентрироваться на «больших» проблемах.
  9. Страх наказания.
  10. «У меня нет времени на это».

Задание

  1. Скачайте форму отчета.
  2. Изучите учебный материал и заполните Часть 1 Отчета.
  3. Прочитайте Приложение 2. Выберите пять правил решения проблем, которые наиболее близки вам, которые вы считаете самыми важными.
  4. Просмотрите пять прилагаемых файлов, где описаны методики решения проблем (1х1, 8D, DMAIC, PDCA, А3). Знакомы ли вам какие-то из этих методик? Используются какие-то из этих методик в вашей компании? Какая из методик понравилась вам больше других?
  5. У вас, скорее всего, есть проблемы, которые мешают вашей работе. Выберите одну из них и попробуйте решить ее, используя алгоритм Джойнера.
  6. Заполните Часть 2 Отчета.
  7. Обсудите пункты 3, 4 и 5 из этого задания на встрече группы.
  8. На встрече выберите какую-нибудь проблему участника группы. Попробуйте поработать группой с этой проблемой с помощью алгоритма Джойнера. Обсудите первые два шага:
    • Определение проблемы — здесь вы можете обсудить и дать ответы практически на все пункты.
    • Изучение ситуации — здесь вы можете группой спланировать действия «владельца» проблемы по сбору информации: определить, какие факты и данные нужны для решения проблемы и где (у кого) их можно добыть, получить.
  9. Пусть каждый ответит на три вопроса: Что в этой теме для меня самое важное? Что я изменю в своей практике, что начну применять? Какие сложности вижу в применении? После выступления каждого остальные задают вопросы, дают обратную связь.
  10. Заполните Часть 3 Отчета.