5. Решить проблему — ШВМ
Close

5. Решить проблему

Проблема — это разрыв между желаемым и действительным, препятствие на пути достижения цели.

Разберем технологию решения проблем на основе алгоритма Джойнера. Решение проблемы состоит из семи шагов:

  1. Определение проблемы
  2. Изучение ситуации
  3. Выявление причин
  4. Воздействие на причины
  5. Проверка результатов
  6. Закрепление изменений
  7. Извлечение уроков

Рассмотрим каждый шаг более подробно.

Первый шаг: определение проблемы

Цель

Определить проблему, понять и обосновать ее важность

Действия

  • В чем разрыв между текущим положением и желаемым результатом?
  • Это точно ваша проблема?
  • Каков контекст проблемы? Каковы ее границы? Когда она возникла? Кто ее участники? От кого зависит решение?
  • Эта проблема важная и срочная? Воспользуйтесь Матрицей Эйзенхауэра (см. раздел «Спланировать работу»).
  • Сформулируйте проблему письменно в виде одного-трех предложений. Это дисциплинирует мышление и облегчает обсуждение проблемы с коллегами.
  • Как вы узнаете, что наступило улучшение? Определите количественные характеристики, которые помогут вам оценить итоговое улучшение. Это не всегда возможно, но к этому нужно стремиться.
  • Сузьте широкую проблему или разбейте ее на подпроблемы.
  • Не пытайтесь выяснять причины проблемы на данном этапе.
  • Создайте группу, команду — преимущественно из лиц, заинтересованных в решении проблемы. И далее на всех шагах работайте вместе. Подвергайте сомнению собственную точку зрения.
  • Начните дневник, в котором будут отражаться ход и результаты работы команды.
  • Обсудите с коллегами и своими руководителями цели предстоящей работы с тем, чтобы обеспечить их поддержку.

Ясное представление проблемы помогает:

  • обеспечить общее понимание проблемы
  • установить реальные цели
  • обеспечить соответствующее выделение ресурсов
  • достигнуть консенсуса относительно важности рассматриваемой проблемы и увеличить вероятность ее решения

Второй шаг: изучение ситуации

Цель

Собрать первичную информацию (факты, мнения, оценки) для последующего анализа.

Действия

  • Создайте визуальное представление ситуации. Используйте материалы раздела «Визуализировать».
  • Определите лиц, заинтересованных в решении проблемы, соберите у них информацию о проблеме, выясните их отношение к проблеме, их видение решения проблемы.
  • Отделяйте видимые симптомы, внешние признаки от глубинных причин. На этом шаге – только сбор информации. Выявление причин будет на третьем шаге.
  • Соберите факты, имеющие отношение к проблеме. Кем, что, когда и где наблюдается? Где, когда проявляются симптомы? Где, когда они отсутствуют?
  • Соберите количественные данные по проблеме. Соберите данные, характеризующие проявление проблемы во времени. Собранные данные представьте в графической форме.
  • Отделяйте факты и данные от мнений и суждений.
  • Поговорите с людьми, кого данная ситуация затрагивает. Соберите мнения и узнайте отношение.
  • Не пытайтесь решить проблему на данном этапе.
  • Зафиксируйте в дневнике текущее состояние процесса.

Изучение ситуации помогает:

  • добыть ключи к решению проблемы;
  • обнаружить потенциальные причинные факторы;
  • сконцентрировать внимание на извлечении информации, а не на простом запоминании данных.

Третий шаг: выявление причин

Цель

Определить основные причины изучаемой проблемы путем анализа информации, собранной на втором шаге.

Действия

  • Объедините и структурируйте информацию шага 2, выделите наиболее существенные факторы, попробуйте увидеть связи между факторами.
  • Используйте для анализа причинно-следственные диаграммы, метод «Пять Почему» и другие инструменты раздела «Улучшить процесс».
  • Используйте для анализа наводящие вопросы из Приложения 1.
  • Работайте непосредственно в месте возникновения проблемы. Используйте эксперимент везде, где это возможно.
  • Работайте группой, а не в одиночку.
  • Письменно сформулируйте причины, выделите главные.
  • Не пытайтесь внедрять решение сразу и в полном масштабе.
  • Занесите в дневник основные итоги этапа.
  • Держите ваших коллег и руководство в курсе достигнутых вами результатов.

Выявление причин помогает:

  • выйти на глубинную причину проблемы, а не бороться с внешними признаками проблемы;
  • избежать поспешных выводов;
  • увеличить шанс достигнуть реального улучшения.

Четвёртый шаг: воздействие на причины

Цель

Непосредственно принять решение по проблеме: внести изменения на уровне причин.

Действия

  • Составьте список возможных решений.
  • Ищите решения, устраняющие выявленные проблемы, а не наблюдаемые симптомы.
  • Выберите объективные критерии для сравнения решений. Оцените возможные побочные эффекты каждого решения. Проанализируйте вероятные последствия вариантов решений.
  • Ищите модель, аналогию, прецеденты. Где и как могли решаться проблемы, подобные вашей? Используйте Приложение 2.
  • В трудных случаях отложите приятие решения: во-первых, подсознание будет продолжать работать над проблемой и, во-вторых, могут измениться внешние обстоятельства, которые изменят саму проблему.
  • Выберите наиболее перспективное решение, обсудите решение со всеми, на кого оно может повлиять, для обеспечения поддержки с их стороны.
  • Разработайте план эксперимента по проверке решения в малом масштабе; в плане предусмотрите обучение персонала, критерии и методы оценки успешности этого эксперимента.
  • Фиксируйте в дневнике все планируемые вами действия и результаты их реализации.
  • Обеспечьте поддержку ваших руководителей проводимому эксперименту.

Воздействие на причины помогает:

  • сконцентрироваться на предотвращении болезни, а не на лечении симптомов;
  • избежать действий, которые могут послужить причиной новых проблем;
  • выбрать решение, которое учитывает все важные аспекты рассматриваемой проблемы.

Пятый шаг: проверка результатов

Цель

Определить, достигнуты ли желаемые результаты.

Действия

  • Не спешите делать выводы. Понаблюдайте за новой ситуацией, поговорите с теми, кто работает по-новому.
  • Оцените новую ситуацию, используя те же методы сбора данных, что и на втором шаге.
  • Сделайте анализ положительных и возможных отрицательных эффектов принятых решений.
  • Если вы достигли желаемого улучшения, переходите к закреплению вашего решения и полномасштабному внедрению.
  • Ознакомьте ваших коллег и руководство с результатами анализа с целью получения их поддержки на этапе внедрения.
  • Если вы не достигли желаемого результата:
    • вернитесь на первый шаг «Определение проблемы» и вновь проведите работу по пунктам первого шага;
    • зафиксируйте те положительные моменты, которые все же были достигнуты.
  • Занесите в дневник полученные вами результаты.

Проверка результатов помогает:

  • сравнить ситуацию до и после введения изменений, чтобы оценить степень улучшения;
  • не забывать, что изменения не всегда ведут к улучшениям;
  • понять, что побочные нежелательные эффекты могут на самом деле ухудшить дело.

Шестой шаг: закрепление изменений

Цель

Обеспечить устойчивость достигнутых улучшений.

Действия

  • Разработайте план полномасштабного внедрения с учетом данных, полученных в ходе эксперимента. Предусмотрите необходимое обучение, систему контроля и слежения за ходом внедрения.
  • Расскажите всем о преимуществах нового решения. Ответьте на вопросы. Часто люди сопротивляются изменениям просто от недостатка информации.
  • Обновите всю относящуюся к данному вопросу документацию: стандарты, регламенты, потоковые диаграммы.
  • Ознакомьте всех, кого могут затронуть вводимые изменения, включая потребителей и поставщиков.
  • Проведите переобучение персонала и включите новые методы в программы подготовки работников.
  • Назначьте ответственных и спланируйте контроль работы персонала по-новому.
  • Зафиксируйте в дневнике проделанную на этом шаге работу.

Закрепление изменений важно потому, что:

  • «привычка правит миром»: человек зачастую с большим трудом и нежеланием переходит к новым формам работы, поэтому велика опасность возврата к старым способам, а вместе с ними и к старым проблемам;
  • ваша работа по обновлению стандартов и регламентов, по переобучению сотрудников покажет, что «обратной дороги нет».

Седьмой шаг: извлечение уроков

Цель

Обобщить все, что вы узнали в процессе данной работы, и запланировать следующие шаги.

Действия

  • Составьте список проблем, выявленных в ходе эксперимента, но оставшихся не решенными.
  • Запланируйте, что должно быть сделано по каждой из них.
  • Обобщите все то, что вы узнали и получили в ходе работы над проблемой — это поможет вам и другим в дальнейшем. Составьте отчет.
  • Зафиксируйте в дневнике результаты вашего обобщения.
  • Устройте маленький праздник и отметьте достижения.

Извлечение уроков важно потому, что:

  • вы и группа приобрели опыт, который очень важны как для вас и для членов группы, так и для будущих участников новых проектов;
  • решение проблем — ваша постоянная работа, и вам важно совершенствовать навыки решения проблем;
  • необходимо оценить важность оставшихся проблем. Может оказаться, что лучше приостановить работу над данным проектом и переключиться на другие вопросы.

* * *

Существует много вариантов алгоритмов решения проблем. Несколько наиболее известных приведены ниже в таблице. Посмотрите на них внимательно: каждый имеет свои «изюминки». К этому разделу прилагаются файлы, где все алгоритмы описаны подробно. Но в целом из сопоставления этих методик видно, что в любом случае при возникновении проблемы вам надо:

  • Не спеша разобраться в проблеме
  • Выйти на глубинные причины
  • Устранить причины
  • Зафиксировать результаты

С данным учебным модулем тесно связан модуль «Улучшить процесс», поэтому при решении ваших проблем можете использовать алгоритм улучшения процесса и приложения этого модуля.

 

PDCA DMAIC Решение проблем «Одна за одной» Алгоритм Джойнера А3 8D
4 шага 5 шагов 6 шагов 7 шагов 8 шагов 8 шагов
Планируй Определить Изучение проблемы Определение проблемы Сформулировать проблему, поставить цель Создать команду и собрать информацию
Изучить текущую ситуацию Описать проблему
Измерить Изучение причины возникновения проблемы Изучение ситуации Найти корневую причину Определить сдерживающие меры
Анализировать Изучение причины, почему проблема была пропущена Выявление причин Определить контрмеры Проанализировать корневые причины
Делай Улучшать Устранение причины проблемы и действия по недопущению возврата проблемы Воздействие на причины Описать целевое (будущее) состояние Определить возможные корректирующие действия
Проверка результатов Спланировать реализацию контрмер Исполнить корректирующие меры
Проверяй Контролировать Распространение улучшения на аналогичные проблемы Закрепление изменений Отследить исполнение контрмер Определить действия для избегания повторений
Воздействуй Отслеживание эффективности принятых мер Извлечение уроков Зафиксировать приобретенный опыт Поздравить команду с успехом 

 

История из жизни #1

Вот как подбирают работников в заводские цеха в сталелитейной компании Worthington Industries (США, штат Огайо). Новый сотрудник отрабатывает 90-дневный испытательный срок, после чего вся команда голосует, остается он в коллективе или нет. Этот метод работает, потому что большая часть вознаграждения команды зависит от ее эффективности, так что ее участники объективны и даже беспощадны в оценке вклада нового кандидата в общий результат.

В чем урок этой истории? В том, что вам как руководителю при появлении проблемы надо сначала задать себе вопрос: а это точно моя проблема? Как в принципе она может быть решена? В данном случае есть проблема: как принимать решение, оставлять работника или нет после окончания испытательного срока? Бригадир может не обладать всей информацией для решения, может быть необъективен. И руководство компании решило: пусть это решение примут сами сотрудники. Обращайтесь в трудных ситуациях за помощью к коллегам, к вашему коллективу.

История из жизни #2

Источник: https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1670813713215256&id=100008599299309

Притча о том, что проблемы нужно решать, а не сокрушаться по поводу их наличия.

Один профессор так учил своих студентов. Он взял в руки стакан, наполненный водой, и стал его держать на вытянутой руке.

— Как вы думаете, что будет, если я так простою минуту?

— Вам будет неприятно.

— А если я так простою час?

— Рука затечет и удерживать стакан будет тяжело.

— А если я так день простою?

— Наверное, рука так занемеет, что может начаться паралич.

— А вес стакана меняется в зависимости от времени, сколько я его держу?

— Нет, не меняется.

— И что мне нужно сделать, чтобы у меня не случился паралич?

— Поставить стакан на стол!

Профессор с облегчением поставил стакан на стол и сказал:

— Вот так и с решением проблем. Чем дольше вы думаете о проблеме, тем тяжелее вам становится. Единственное, что может вас избавить от напряжения — это действие.

История из жизни #3

Автор: Евгений Ксенчук

На своих занятиях на МВА Высшей школы бизнеса МГУ я даю задания, которые обучаемые выполняют после занятий и присылают мне отчеты. Вот пример отчета по заданию «Выбрать и решить проблему в зоне своей ответственности».

Введение

С должности старшего контролера группы технического контроля отдела сбыта на должность начальника отдела аудита качества готового продукта был переведен сотрудник. Данный сотрудник всегда характеризовался ответственным подходом к работе и выполнением поставленных задач. Но на новой должности он продолжал себя вести как исполнитель и как ему казалось в тех рамках как предписывали инструкции — заканчивал рабочий день в 17-00 при том что ряд задач не были решены, ссылался на то что это не его зона ответственности, ему не платят за переработку и т.д. Мне же нужен был руководитель, вовлеченный в процесс, управляющий своим коллективом и принимающий решения, берущий на себя ответственность.

Была поставлена цель — вовлечь данного сотрудника в процесс управления своим коллективом с пониманием задач всего предприятия, его роли на данной должности и на основании этого — принятие решений для достижения бизнес целей предприятия.

Этап №1. Собрать факты

Проанализировав весь трудовой путь данного сотрудника, я увидел тот факт, что до 37 лет он ни разу не был на руководящих должностях – сварщик, слесарь механосборочных работ, инженер по осмотру автомобилей, контролер. Человек привык работать по инструкциям и согласно распорядка рабочего дня. Отсутствие опыта руководства коллективом и непонимание последствий невыполнения задач подведомственного отдела, то с чем я столкнулся.

Этап №2. Взвесьте все и принимайте решение

На данном этапе я понимал, что данный сотрудник мне нужен, у него есть потенциал как руководителя и его нужно реализовывать, других людей на примете у меня не было, да и в данной ситуации я все равно считал, что эта самая подходящая кандидатура на должность начальника отдела. Я принял решение, что работа над этим сотрудником — это еще и мой профессионализм как руководителя – настраивать людей на выполнение задач, менять парадигму умение убеждать и управлять своим коллективом.

Этап №3. Действуйте и принимайте меры

Вызвав сотрудника к себе, я на личном опыте рассказал, как я прошел путь от рабочего до руководителя, какие ошибки я совершал и какие были последствия, приводил примеры по взятию на себя ответственности, и что было бы, если на тот момент я действовал бы согласно инструкций. Задав вопрос, что он ждал от новой должности и как он планировал руководить, он ответил, что в первую очередь он рассматривал данную должность как момент повысить свою заработную плату и только потом удовлетворение своих амбиций. Мною же было доказано обратное, что повышение зарплаты возможно только через реализацию своих амбиций, приведены примеры. Была также доведена и посеяна мысль в его голове о том, что работодатель платит за результат, а не за количество проведенного времени на работе. И тут он уже начал проводить параллели по своим сотрудникам, которые выполняют одну и ту же работу за разное время и при этом получают одну и ту же зарплату, и он считает, что это несправедливо.

В ходе работы с данным сотрудником было приведено много примеров из жизни, сделан упор на повышение ответственности, появилось понимание того что сотрудник хочет развиваться профессионально, но на момент перехода не оценил возложенное на него доверие и не отождествлял себя с результатами подразделения и компании в целом, считая, что он никакой роли не играет. С данным сотрудником были определены его слабые места, получено желание развиваться. В его деятельности были поставлены ряд задач с конкретными сроками и мониторингом. Сформирован план развития и обучения. По результатам достижения первых задач сотрудник был отправлен в командировку на автомобильную выставку, на которой он давно хотел побывать.

Этап № 4. Отслеживайте результат

По результатам проведённых встреч и работы с данным сотрудником суммарно мной лично было потрачено порядка 16 часов. Результат пришел не с первой встречи и даже не со второй. Результат стал виден только после 5 встречи, как сам сказал сотрудник, он начал проецировать наши разговоры на текущую работу, на отношения в коллективе, начал понимать, как выполнение его работы, когда он задержался на работе на 3 часа, повлияло на своевременное предоставление данных высшему руководству, и сам оценил, какие риски были бы, если они бы не были предоставлены. В ходе нашей работы я сумел вовлечь сотрудника в процесс и дать ему понять, что он и его коллектив — часть завода, которая выполняет очень важную и нужную работу. Также совместно с сотрудником была определена потребность в разработке на каждый месяц плана работ и его мониторинг по контрольным точкам. На данный момент количество претензий к работе, выполняемой его коллективом, снизилось по моей экспертной оценке на 50%.

История из жизни #4

Автор: Евгений Ксенчук
Источник:
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1258698337580964&set=a.174119066038902.36322.100003224292009&type=3

Много лет назад моему другу Ивану — директору нашего новоиспеченного предприятия — потребовалась секретарша. Я — его заместитель — организовал по всем правилам поиск и выбор кандидатуры: требования к должности, объявления о вакансии, предварительное собеседование со мной, беседа с директором пяти финальных кандидатур и принятие решения. Все шло по технологии, я потратил кучу времени, и мы дошли до момента окончательного выбора из трех соискательниц. И тут вдруг непонятно откуда впорхнула девица, Иван поговорил с ней минут десять и принял ее на работу. Ну, и зачем я пахал?

В каждом из нас сидит Большой Эмоциональный Рандомайзер. И именно он, а не наш рациональный логический ум, принимает решения. Только не все мы отдаем себе в этом отчет.

Дополнительные материалы

  1. О цикле DMAIC: Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров. М., 2006. Шесть сигм. Краткое руководство желтых поясов.
  2. Е. Ксенчук о японской культуре принятия решений.
    Статья для Leaninfo.ru, Статья для LeanZone.ru
  3. Люк Де Брабандер, Алан Ини. Думай в других форматах.
  4. Четырехфазный алгоритм решения проблем с людьми.
  5. Питер Гелдерлоос. Консенсус: принятие решений в свободном обществе.
  6. Дж. Хэммонд и др. Правильный выбор.
  7. Морган Джонс. Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов.

Приложения

Приложение #1

Наводящие вопросы для изучения причин

Решение проблемы — командная работа. Вопросы — очень хороший инструмент активизации мышления. Даже если вы как член команды плохо знаете проблемную ситуацию, вы можете задать вопрос «на миллион долларов», который другого члена команды подтолкнет к идее, к решению.

  • Приведите пример …?
  • Каким образом можно … использовать для …?
  • Что случится, если …?
  • Что подразумевается под …?
  • В чем сильные и слабые стороны …?
  • На что похоже …?
  • Что мы уже знаем о …?
  • Каким образом … влияет на …?
  • Каким образом … связано с тем, что мы изучили ранее?
  • Объясните, почему…
  • Объясните, как …
  • В чем смысл …?
  • Почему важно …?
  • В чем разница между … и …?
  • Чем похожи … и …?
  • Как можно применить … в повседневной жизни?
  • Какой аргумент можно привести против …?
  • Какой … является лучшим и почему?
  • Какими могут быть возможные решения задачи?
  • Сравните … и … на основании …
  • Что, на ваш взгляд, является причиной … и почему?
  • Согласны ли вы с утверждением, что …?
  • Чем вы можете аргументировать свой ответ?
  • Как, по вашему мнению, посмотрел бы … на вопрос …?

Приложение #2

Питер Глюк. Международный свод правил решения проблем

  1. НЕТ НИКАКИХ изолированных проблем, они всегда возникают в динамических связках.
  2. НЕТ НИКАКИХ окончательных решений для действительно больших проблем, они должны решаться снова и снова.
  3. НЕ решение проблемы, но определение (выявление, выделение) её является критически важным шагом.
  4. НЕ неизвестные данные, но известные и ложные являются самым большим препятствием для решения.
  5. НЕ то, что мы знаем, а то, что мы не знаем и игнорируем, — более важно для решения проблемы.
  6. НЕ главный желаемый положительный эффект, но те вторичные отрицательные и/или нежеланные эффекты определяют в большинстве случаев, осуществлено ли (состоялось ли) решение.
  7. НЕ у всех проблем есть полное, подлинное решение.
  8. НЕ те решения, которые кажутся прекрасными с самого начала, но те, которые наиболее пригодны к совершенствованию, являются во многих случаях наилучшими.
  9. НЕ яркие, ослепительные, захватывающие (внимание) решения, но разработанные, выработанные с трудностями, усилием и терпением более ценны и имеют более обширную область применимости.
  10. НЕ те решения, которые логичны и совершенно рациональны, но те, которые адекватны для чувств (восприятия) потенциальных пользователей, даже если они нелогичны, имеют самые большие возможности быстрого выполнения.
  11. НЕ качество решения, но скорость его выполнения — решающий фактор во многих случаях. Может быть лучше иметь частичное решение, применённое быстро, чем более медленное почти совершенное решение.
  12. НЕ всегда долгие часы тяжёлой работы и больших усилий, но (иногда) расслабление и забава — лучший способ получить решения для (ужасно) трудных проблем.
  13. НЕ наши собственные проблемы, но проблемы других людей обычно более смело и творчески решаются нами.
  14. НЕ решения, выработанные нами, но заимствованные, купленные или украденные у других более легко принимаются и осуществляются.
  15. НЕ развитие человеческих сильных сторон, но ограничение человеческих слабостей более полезно для эффективного решения проблем.
  16. НЕ очень тщательное и совершенное планирование, но умное принятие рисков и твёрдое следование решению — практические ключи к успешному решению задач.
  17. НЕ всегда существующие, реальные проблемы, а часто вымышленные, воображаемые являются самыми трудными для решения.
  18. НЕ принимайте посылки (допущения) формулирования проблемы, изменяйте их по мере необходимости и возможности.
  19. НЕ останавливайтесь на первом решении, ищите альтернативы.
  20. Самое важное правило, для продвинутых решателей проблем: НЕ мудрое применение этих правил, но поиск специфических исключений из них является действительно высоким искусством решения проблем.

Приложение #3

Опыт TOYOTA: процесс решения проблем

  1. Увидеть проблему. Первоначально необходимо проблему увидеть, причем сначала это будет смутное ощущение сложной и серьезной проблемы. Понимание уровня проблемы – «я вижу какое-то отклонение, ненормальность».
  2. Прояснить суть проблемы. Сравнить реальную ситуацию с нормой, стандартом. Понять, что проблема есть и оценить размеры проблемы.
  3. Определить место возникновения проблемы. Принцип «идите в гемба» подразумевает, что разобраться в проблеме можно, только выдвинувшись в место возникновения. Проблемы возникают в гемба, соответственно менеджер должен быть там, а не в кабинете. (Гемба – место, где создается ценность: место непосредственного создания продукта или оказания услуги).
  4. Выявить первопричины с помощью инструмента «пять почему». Пять раз задайте вопрос «Почему…?», и Вы дойдете до непосредственной причины проблемы. Получается цепочка причинно-следственных связей, которая ведет к истокам. Помимо «пять почему» имеются другие инструменты.
  5. Выработать и применить контрмеры. Задача на этом этапе — разработать и воплотить в жизнь решение по устранению первопричины. Решения могут быть двух типов. Первый, Вы реализуете временное мероприятие, которое можно сделать прямо сейчас и уменьшить влияние причины. Второй, это решения, устраняющие причину, но требующее временных или иных ресурсов: то, что можно и нужно сделать, но не сейчас.
  6. Оценить успешность решения. Проверяем, удалось ли полностью решить проблему. Если результат неудовлетворительный, проблема требует обдумывания и поиска дополнительных решений.
  7. Стандартизировать. Усовершенствованный процесс требует закрепления с помощью стандарта. Без стандарта все решения могут забыться, исчезнуть, и система может откатиться назад, и проблема вновь проявится.

Приложение #4

Восьмишаговая модель решения проблем Производственной системы Группы ОМЗ

Источник: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/model-resheniya.html

 

 

Приложение #5

10 препятствий на пути анализа корневых причин

Источник: http://wkazarin.ru/2011/03/24/10-obstacles-to-root-cause-analysis/

Вот список препятствий, которые чаще всего мешают работе по анализу корневых причин:

  1. Плохо или неправильно сформулированная проблема.
  2. Не используется системный подход.
  3. Преждевременно прерванные исследования.
  4. Решения основываются на предположениях, интуиции и догадках.
  5. Используется неадекватный уровень детализации.
  6. Допускается превращение временных решений и «заплаток» в конечное, постоянное решение.
  7. Не хватает навыков, знаний и опыта, необходимых для раскрытия корневых причин.
  8. Организационные требования сконцентрироваться на «больших» проблемах.
  9. Страх наказания.
  10. «У меня нет времени на это»

Задание

  1. Скачайте форму отчета.
  2. Изучите учебный материал и заполните Часть 1 Отчета.
  3. Прочитайте Приложение 2. Выберите пять правил решения проблем, которые наиболее близки вам, которые вы считаете самыми важными.
  4. Просмотрите пять прилагаемых файлов, где описаны методики решения проблем (1х1, 8D, DMAIC, PDCA, А3). Знакомы ли вам какие-то из этих методик? Используются какие-то из этих методик в вашей компании? Какая из методик понравилась вам больше других?
  5. У вас, скорее всего, есть проблемы, которые мешают вашей работе. Выберите одну из них и попробуйте решить ее, используя алгоритм Джойнера.
  6. Заполните Часть 2 Отчета.
  7. Обсудите пункты 3, 4 и 5 из этого задания на встрече группы.
  8. На встрече выберите какую-нибудь проблему участника группы. Попробуйте поработать группой с этой проблемой с помощью алгоритма Джойнера. Обсудите первые два шага:
    • Определение проблемы — здесь вы можете обсудить и дать ответы практически на все пункты.
    • Изучение ситуации — здесь вы можете группой спланировать действия «владельца» проблемы по сбору информации: определить, какие факты и данные нужны для решения проблемы и где (у кого) их можно добыть, получить.
  9. Заполните Часть 3 Отчета.