19. Поручать и делегировать

Существует огромное количество определений термина «руководство». Вот два моих любимых.

Руководить — значит приводить сотрудников к успеху и самореализации
В. Зигерт, Л. Ланг

Руководство — это работа чужими руками
Автор неизвестен

Оба эти определения говорят об одном. О том, что суть работы руководителя — организация работы его сотрудников. Эта организация работы осуществляется четырьмя  основными способами:

1. Планирование работ.
2. Выработка правил и контроль их соблюдения.
3. Конкретные задания, поручения.
4. Делегирование задач и функций.

Два слова о первых двух способах. Возможно, вы уже выстроили и описали свои процессы. У каждого работника есть четкое и полное описание его работы. Есть производственный план. Вы с подчиненными договорились о правилах внутреннего распорядка. Тогда у вас подразделение работает «как часы» и вы вмешиваетесь только тогда, когда возникают отклонения в работе. Такой вид управления называется «управление через правила», «управление по отклонениям». Как только возникают отклонения (проблемы), «автопилот» выключается, и вы решаете проблемы вместе со своими сотрудниками. Когда решение найдено, вы определяете, кто и что делает, при необходимости используя способы 3 и 4: поручение и делегирование.

Давайте вспомним раздел «Обязанности руководителя подразделения». Ваша задача — наблюдать, как парящий орел, «сверху» за своим подразделением как за системой, где все взаимосвязано. Мне очень нравится один из англоязычных терминов, обозначающих руководителя: supervisor, буквально — «наблюдающий сверху». Согласитесь, этот образ гораздо лучше, чем образ «водящего (указывающего) руками». У вас есть восемь направлений ваших обязанностей, и вы «мозговой центр», который принимает решения, что и когда надо делать по этим направлениям. А когда решения приняты — вы включаете весь коллектив в реализацию этих решений. Как? С помощью поручений и делегирования. Если вы все делаете сами — вы плохой руководитель.

Из отчета учащегося 

«Работай по 12 часов в сутки, тебя заметят, повысят, станешь начальником и будешь работать по 15 часов в сутки» — это описание моего карьерного пути.
Понимание необходимости выстраивания социальных связей, качественного роста сотрудников в отделе и прекращения истории «самый нужный и самый умный» пришло после двух выгораний и заявлений на увольнение.

Поручить — значит договориться с работником о выполнении им конкретной работы или несложной функции.

Делегировать — передать сотруднику часть своих обязанностей, полномочий, ответственности.

У вас могут быть самые разные задания — от «сделать график отпусков сотрудников» до «внести изменения в производственный процесс». С другой стороны, вы можете поручать и делегировать задания и функции разным работникам. Ваши конкретные действия будут сильно зависеть от этих двух факторов. Разберем эту ситуацию с помощью следующей таблицы.

 

	Уровень рабочей зрелости сотрудника
Уровень сложности задачи, функции	Низкий	Высокий
Низкий	1. Поручение Контроль процесса и результата. Ответственность остается на руководителе.	2. ————————
Высокий	3. ————————	4. Делегирование Контроль результата, мягкое внимание к процессу. Взаимное доверие. Часть ответственности берет на себя сотрудник.

 

Уровень рабочей зрелости сотрудника вы можете оценить по трем основным параметрам:

• Компетентность — насколько он опытен, насколько хорошо знает и умеет делать работу?
• Ответственность — в какой степени на него можно положиться; вы бы «пошли с ним в разведку»?
• Мотивированность — у него есть внутренние стимулы хорошо выполнить задачу?

Если задача простая и конкретная, а уровень зрелости сотрудника невысокий (случай 1) — вы даете ему поручение. Ваши действия в этом случае:

• Рассказать, почему это задание важно, обрисовать контекст, показать смысл.
• Рассказать, что и когда надо сделать, обсудить, как должен выглядеть результат.
• Обсудить с сотрудником, как он будет это делать («я бы это сделал так…; ты согласен? Может, у тебя есть твой вариант?»)
• Убедиться, что у сотрудника есть время и все ресурсы для выполнения поручения.
• Убедиться, что задача понята правильно и внутренне принята сотрудником к выполнению.
• Договориться с сотрудником о формах контроля, контрольных точках.
• Контролировать процесс, при необходимости давать обратную связь.
• Контролировать результат; дать обратную связь по результату: похвалить, показать, как можно было сделать иначе, извлечь уроки на будущее.

Из отчета учащегося

Я с моей бригадой был в командировке. Нам понадобился инструмент, которого у нас не было, но был у заказчика, и он нам его дал. Парни сделали работу, и я попросил одного из сотрудников (из новеньких) отнести инструмент обратно.

Через некоторое время звонит заказчик и на повышенных тонах говорит, что инструмент вернули в непотребном состоянии (грязный).

Мне даже в голову не пришло, что он его не очистит, это же просто человеческие отношения! Что-то взял, отдай такое же! Вот такое поручение получилось!

Простые задачи нежелательно давать зрелым, опытным сотрудникам (случай 2). Они могут воспринять это как неуважение к себе, недооценку их потенциала, возможностей, умений.

Если задача сложная, а сотрудник неопытный (случай 3) — дать ему такую задачу скорее всего будет ошибкой. И дело не сделает, и потеряет уверенность в себе.

Сложные задачи проектного характера или важные функции, конечно, вы поручите вашим лучшим и самым опытным работникам, вашей опоре (случай 4). В этом случае используйте принцип «делегирования».

Делегировать — значит доверить другим выполнение того, за что в конечном счете отвечаете вы. Это значит передать часть ваших функций сотруднику. Делегирование — двусторонний процесс. Сотрудник принимает на себя задачу (функцию), но вместе с ней берет на себя ответственность за результат. Если этого не происходит — делегирование не состоялось. То есть делегирование возможно только при взаимном доверии и уважении.

При делегировании, в отличие от поручения, у сотрудника-делегата остается гораздо больше свободы и прав в выборе конкретных действий в рамках делегированной задачи (функции). Делегирование — это совсем не приказ и не команда. Это диалог, когда вы вместе с опытным сотрудником, на равных, с учетом его мнения обсуждаете, что и как он будет делать. Хорошо, когда делегирование сотрудник воспринимает как проявление доверия к его опыту и профессионализму, как вызов, как новую интересную работу, как возможность профессионального роста.

Ваши действия в случае делегирования:

• Рассказать, почему это задание (проект, функция) важно, обрисовать контекст, показать смысл.
• Поделиться вашим представлением о результате, спросить, как бы он видел результат, обсудить варианты, выбрать общее согласованное видение результата; воспользуйтесь материалами модуля «4. Поставить цель».
• Обсудить в диалоге, что надо сделать.
• Обсудить в диалоге, как это можно сделать.
• Убедиться, что у сотрудника есть время и все ресурсы для выполнения задачи (функции).
• Убедиться, что задача (функция) понята правильно и внутренне принята сотрудником к выполнению.
• Договориться с сотрудником о сроках, формах контроля, контрольных точках; не допускать мелочного контроля; дать свободу самостоятельного принятия решений.
• Проинформировать окружающих (кого это касается) о том, что теперь за данную задачу (за проект, за функцию) отвечает сотрудник Х.
• Периодически проявлять внимание к действиям сотрудника в рамках делегированной задачи (функции), при необходимости давать обратную связь.
• Обсудить в диалоге результат, извлечь уроки на будущее.

Отличия поручения от делегирования приведены ниже в таблице. Понятно, что границы между ними достаточно условны.

	Что поручается, делегируется	Кому поручается, делегируется	Кто принимает решения в ходе выполнения	Кто несет ответственность за результат
Вариант «Поручить»	Относительно небольшая, обычно разовая, работа	Может быть поручена малоопытному сотруднику	В большей степени руководитель	В большей степени руководитель
Вариант «Делегировать»	Объемная разовая работа или постоянная функция	Зрелому специалисту, опытному сотруднику	В большей степени сотрудник	И руководитель, и сотрудник – каждый на своем уровне

В поручении/делегировании нужна мера. Вы должны для себя четко разделять, что можно поручать или делегировать, а что вы должны делать сами. Не поручайте, не делегируйте те работы и функции, ненадлежащее выполнение которых может повлечь за собой серьезные, масштабные последствия.

Пример 1. Мастер поручил контроль процесса изготовления детали своему сотруднику. Деталь оказалась бракованной. Был сорван срок поставки дорогого изделия, куда входила эта деталь, и предприятие заплатило большой штраф.

Пример 2. Руководитель небольшой фирмы делегировал работу с платежными документами и работу в клиент-банке своему сотруднику. Сотрудник освоился и начал воровать деньги фирмы.

 

 

Если вы даете поручение двум (или больше) сотрудникам — обязательно назначьте старшего, ответственного. За каждое порученное дело должен отвечать один и только один человек.

Никогда не руководите «через голову». Недопустимо командовать рядовым сотрудником в обход его непосредственного руководителя. У каждого работника должен быть один руководитель, который определяет его работу и перед которым этот работник отчитывается.

В нашем курсе есть учебный модуль «3. Уважать сотрудника». Одно из проявлений уважения к работнику — быть преданным его развитию и самореализации. Человеку, как правило, свойственно стремление к новому, к расширению кругозора, к овладению новыми знаниями и умениями, к творческой работе.

Давая сотруднику поручения и помогая выполнить их, вы можете способствовать его обучению. Делегируя подготовленным сотрудникам задачи, проекты, функции, вы способствуете их обучению и развитию. То есть вы не на словах, а на деле проявляете уважение к ним.

Из отчета учащегося 

«Не лидируй — делегируй!»

История из жизни #1

Автор: Андрей Лавров
Источник: https://www.facebook.com/andrii.lavrov/posts/1022856604522312

В 26 лет я был назначен начальником юридического отдела крупного промышленного предприятия, на котором работало 17 000 работников. Сейчас, когда мне уже 44 года, напишу о некоторых своих ошибках на этой должности и, может быть, это будет кому-то полезным.

В то время я был перфекционистом, считал, что любая юридическая работа должна быть выполнена идеально и не понимал, что иногда лучшее — враг хорошего. Я считал, что практически любую юридическую работу (особенно договоры, иски и юридические заключения) я могу выполнить лучше, чем мои подчиненные, и поэтому зачастую все самые сложные вопросы решал сам. Из-за этого я очень рано приходил на работу, поздно уходил с нее и почти каждую неделю — дополнительно работал по воскресеньям.

Наверное, я был хорошим юристом, но тогда я не был готов быть руководителем, потому что руководитель не должен сам делать всю ответственную работу, его задача — организовать и контролировать работу подчиненных, но не делать работу за них. Потому что, если руководитель делает работу за подчиненных, то он не руководитель. Я это поздно понял.

У нас в отделе тогда было 5 или 6 юристов и делопроизводитель и мне казалось, что все проблемы из-за того, что в отделе мало людей, а не потому, что я не мог тогда правильно организовать их работу. Поэтому я добился увеличения штатной численности юридического отдела до 15 человек. Честно говоря, я думал, что мне дадут всего 2-3 штатных единицы, остальное было для торга с отделом труда и заработной платы и зам. директора по кадрам, но после долгих споров, к моему удивлению, утвердили 15 человек и сказали нанять в течение месяца, а иначе сократят штат. Это было жестоко. Работы для 15 человек в отделе не было…

Забавно, но когда увеличился штат, то работы в юротделе, как ни странно, стало больше — отдел был разбит на 2 бюро, появились начальники бюро — все развивалось по законам Паркинсона, бюрократия плодила бюрократию, и сама себе создавала работу.

Закономерно: чем больше работников над чем-то трудится, тем больше работы и то, что мог сделать спокойно 1 человек, по факту с тем же результатом делало 2 или 3 человека. И все были заняты по горло.

С тех пор я никогда не просил у работодателя увеличения штата юротдела и старался не делать всю работу сам.

История из жизни #2

Источник: https://zen.yandex.ru/media/dnevnik_ruka/kak-podchinennyi-zastavliaet-vypolniat-svoiu-rabotu-rukovoditelia-5b17c9a17800199f3b5b9aa4

Как подчиненный заставляет руководителя выполнять свою (подчиненного) работу.

Начну с одной байки, которую рассказывают на многих тренингах.
Однажды все руководство крупной компании отвезли далеко-далеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось.
По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории: результат упал; результат не изменился; результат вырос.

После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения.

1. Отправить руководителей подразделений, где результат упал, еще на один месячный тренинг, чтобы те научились делегировать свои полномочия.
2. Выдать годовой бонус руководителям, в чьих подразделениях в их отсутствие результат остался стабильным.
3. Уволить менеджеров подразделений, где результат вырос, так как люди без них работают лучше, чем при них.

Выполнение работы за подчиненных — классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу». Работали-работали хорошо и успешно, а потом их за хорошую работу назначили менеджерами в том же или похожем подразделении. Это даже не ошибка, а капкан, который может лишить любого молодого руководителя всякого желания быть управленцем.

В этот капкан попал очередной герой истории Максим.

Он был лучшим продавцом компании, абсолютно точно знающим, что нужно делать, чтобы добиться лучших результатов. И его назначили руководителем отдела продаж.

Итак, как ты думаешь, чем он занялся? Он продолжил работать продавцом. Только в этот раз один за всех! Решил, что, как эксперт в продажах, личным примером покажет, как действовать. Ведь он точно знал, что продавцу следует делать каждый день, чтобы достигать отличных результатов. И, конечно же, начал помогать своим сотрудникам в том, что лучше всего знал и умел сам. Но если раньше он решал пять задач, теперь пришлось справляться с двадцатью пятью. Каждый день, за каждого человека.

Результат был ошеломляющим. Отдел в первый же месяц работы занял первое место по компании. Максим был Суперменом, а его люди все поняли и поудобней уселись ему на шею. «Помощи» они уже чуть ли не требовали. Манипуляции типа «у тебя же лучше получится», «это такой клиент, с которым можешь справиться только ты» и «научи меня личным примером» работали прекрасно. У сотрудников появились первые деньги, и они поняли, как их зарабатывать, при этом не прикладывая усилий.

Знаете, что самое ужасное? Сотрудники ничему не научились! Мастер-класс не сработал. Второй месяц работы был таким же. На этот раз второе место по компании, счастливые сотрудники и потрескавшиеся нервы Максима. Люди опять ни капельки не выросли, а Максим опять ничему не научился.

Все изменилось лишь тогда, когда руководитель Максима решил приди к нему в отдел и понаблюдать как тот проводит работу со своими сотрудниками. Думаю, всем понятно, что руководителю хватило полдня, чтобы вызвать к себе Максима и сообщить:

— Если я еще раз увижу, что ты делаешь работу за своих подчиненных, я тебя уволю. Ты понимаешь, что, если ты уедешь в отпуск или заболеешь, твое подразделение моментально развалится?

Хорошо, что Максим человек быстро соображающий и быстро перестал делать работу за своих подчиненных, и конечно же, в следующем месяце отдел опять свалился в рейтингах на дно, как будто и не было двух предыдущих. Только теперь Максим получил, кроме ужасающего результата, еще и обиженных людей, которые возмущались тем, что он резко перестал работать с их клиентами.

Оказалось, что те двадцать пять действий, которые он совершал для получения результата, – вовсе не то, что нужно было. Оказалось, что ключевые компетенции, которыми он обладал как переговорщик, были не нужны. Нужны были другие пять или двадцать пять компетенций. Оказалось, что люди не такие, как он. Не жадные до новых знаний и навыков. Они не хотят сами делать то, что делал он, и даже не понимали, что это делать нужно, если хочешь получить результат. А его опыт лучшего продавца, как оказалось, совсем не означал, что он станет хорошим управленцем.

Конечно же, можно иногда руководителю работать с клиентами, но только в том случае, если лучшие сотрудники не могут с этим справиться, а цена вопроса высока. Или когда нужно показать молодым ребятам, что «есть еще порох в пороховницах и ягоды в ягодицах». То есть когда этого требует здравый смысл. В ситуации, описанной выше, здравым смыслом не пахло.

Умей отказываться от своего предыдущего опыта – даже если там ты был большой молодец. Но в то же время не растеряй его, потому что он может пригодиться в любую минуту.

Основные твои пять задач на сегодня лежат в другой области. Теперь тебе нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили тебя на эту должность.

История из жизни #3

Источник: https://habr.com/company/stratoplan/blog/226467/#comment_7693491

В 2010 году у нас в организации произошли большие перестановки, и я из менеджера проекта превратился в руководителя отдела, получив себе в подчинение пять человек (точнее, трех человек и две открытые позиции), занимавшихся аналитикой и управлением проектами. Область была очень ответственной, поэтому за проектами пристально следили первые лица, а все допущенные «косяки» сразу всплывали у тысяч клиентов и вызывали очень мощный резонанс.

Сразу было видно, что отдел работал не очень хорошо – сроки постоянно задерживались, бизнес-заказчики были постоянно недовольны, а качество коммуникаций (по крайней мере, письменных) тоже было так себе. Без ложной скромности должен сказать, что я был весьма хорошим руководителем проектов, поэтому пребывал в уверенности, что «сейчас я всех научу», как нужно работать. Я закатал рукава, и погрузился в новую работу, начав делать то, что делал всегда – выстраивал коммуникации, улучшал качество отчетности, плотнее работал с программистами и так далее…

Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:

• общее качество работы почти не изменилось;
• заказчики ценили мои усилия по улучшению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался;
• последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал;
• у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные — неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект-менеджментом, и что меня бесило больше всего — не хотели учиться;
• я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность;
• в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.

Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои проблемы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.

Во-первых, я понял, что концентрировался на том, чтобы хорошо делать чужую работу, и при этом плохо делал свою! Повысить качество управления проектами было достойной целью, но моя задача была вовсе не в том, чтобы личным участием вытаскивать проекты из пропасти. Как оказалось, у такого подхода была уйма недостатков. Я постоянно переключался между десятком проектов и довольно неэффективно пытался поправить самые выдающиеся косяки — лично давил на поставщиков, правил отчеты заказчикам, следил, и даже брал на себя какие-то особенно сложные задачи по аналитике. На такую работу просто не хватало времени даже при 12-часовом рабочем дне. А самое главное — за лавиной очень срочных задач, я не концентрировался на действительно важном — наборе новых людей, которые могли бы сами делать эту работу с нужным уровнем качества. Вместо того, чтобы проводить по 2-3 собеседования в день, меня хватало на пару штук в неделю, и те регулярно откладывались из-за очередного срочного косяка.

Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что, вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты отвечаю только я. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю, если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало структуру управления проектами.

Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно, лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять — но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.

Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они — не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект — если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи — задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство — стресс и для вас, и для них.

—
Ещё несколько историй из жизни к этому модулю.

Дополнительные материалы

1. Е. Ксенчук, «Системное мышление». Глава 9: Управление через правила.
2. Управление через правила. Статья Е. Ксенчука для Leaninfo.ru
3. Вересов Н. Н. Делегирование: самая суть.
4. Галкин Н. Как делегировать?
5. Делегирование полномочий. Сайт «Конструктор Успеха».
6. Видео. А. Высоцкий о делегировании.
7. Видео. Юлия Бойко. Семь правил делегирования.

Приложения

Источник: https://e.gd.ru/article.aspx?aid=585492

Вопрос	Да	Нет
Трудитесь ли вы после окончания рабочего дня?
Работаете ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
Часто ли вы выполняете за подчиненных работу, с которой они могут справиться сами?
В сложных рабочих ситуациях вам трудно найти подчиненного или коллегу, который поможет решить проблему?
Вам понадобилось отлучиться на пару дней. Вам будет трудно найти человека, который без проблем заменит вас?
Вам не хватает времени, чтобы спланировать задачи и работу по ним?
Много ли накапливается срочных дел к моменту вашего возвращения из командировки?
Работаете ли вы над проектами и задачами, которыми занимались до последнего повышения по службе?
Часто ли вам приходится откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
Тратите ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
Вам трудно «вырваться» в отпуск? Бывает так, что руководство вас не отпускает? Или вы сами не берете отпуск («Как я могу это все оставить?»)?
Стремитесь ли вы быть в курсе всех дел на работе?
Прикладываете ли вы большие усилия, чтобы придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте количество ответов «Да».

• До трех — вы прекрасно делегируете полномочия.
• От четырех до семи — есть над чем работать, чтобы улучшить навыки делегирования.
• От восьми и выше — делегирование остается для вас серьезной проблемой, которой надо срочно уделить внимание.

Приложение #2

Автор: Святослав Бирюлин
Источник: https://www.sapcons.ru/biryulin/upravlenie-lyudmi-moi-klyuchevye-principy/

За много лет работы руководителем я выработал или усвоил выработанные другими, но подтвержденные моим опытом управленца принципы управления людьми. Я не претендую на их полноту, я и сам, думаю, попозже их дополню. У вас могут быть другие, не менее, однако, успешные подходы. Я просто делюсь этим в надежде на то, что кому-то это может быть полезно. Об этих принципах я рассказываю на мероприятиях, но в более развернутом виде, с примерами из моей собственной успешной (а также и провальной) практики. Тут я решил сделать нечто вроде свода ключевых принципов в максимально сжатой форме.

Не бывает плохих сотрудников, бывают плохие начальники. Если сотрудник не справляется с работой, в этом виноваты вы. Либо вы наняли не того сотрудника, либо недостаточно обучили, либо не выделили достаточно ресурсов. Либо, что бывает чаще всего, недостаточно хорошо сформулировали задачу.

Час, потраченный на четкую постановку и разъяснение задач, экономит месяц.

Начальник не должен быть строгим или мягким. Куда лучше будет, если он будет последовательным и справедливым.

Заработная плата в любом виде, включая бонус — повод для трудовых отношений, но не для трудовых подвигов. Трудовые подвиги случаются там, где люди ясно осознают цели и доверяют своему руководству, даже если оно строгое.

Организация и планирование в тысячу раз важнее мотивации и контроля.

Если вам хочется накричать на подчиненного, виноваты в этом вы. Он не прилетел к вам с Марса, вы сами взяли его на работу.

Менеджмент — это прежде всего управление людьми, а уже потом алгоритмами, финансами, станками или автомобилями.

Надеяться, что ваши сотрудники сделают ваш бизнес успешнее за бонус — все равно что верить, что ваш ребёнок выучиться сам играть на скрипке за новый iPhone.

Только настоящий руководитель не боится набирать людей умнее и опытнее себя. Плохой руководитель окружает себя верными слабаками.

Стив Джобс говорил: зачем набирать тех, кому надо говорить, что делать? Давайте искать тех, кто скажет нам как делать? И он был прав.

Для сотрудников с заработной платой менее 50 000 рублей любая «система мотивации» кажется лишь законным поводом для начальства платить им поменьше. Не тратьте силы на такие «системы», они не сработают.

Сделка (сдельная оплата труда) на производстве не нужна попросту потому, что никакой наемный работник не вправе сам решать, с какой скоростью ему работать и сколько изделий в день делать. Это определяется задачами компании, и если и подлежит обсуждению, то только не с рабочими. Или они тоже акционеры компании?

Уволить сотрудника слишком поздно — понести тяжелые убытки. Если вам захотелось уволить сотрудника — сделайте это сразу. Потом вы все равно его уволите, но время будет упущено.

Бороться с опозданиями бесполезно — это следствие, а не причина. Никто не опаздывает на поезд или самолёт. Сотрудники опаздывают потому, что считают, что имеют на это право. Вместо того, чтобы штрафовать их, выясните, почему они решили, что им это можно?

То же справедливо и в отношении социальных сетей.

Если сотрудник сидит в социальных сетях, у него на это есть время и желание. Есть два типа успешных организаций. В одних труд сотрудников организован так, что им некогда сидеть «ВКонтакте». В других им не хочется, так как работа интереснее. Какой из них стать — решать вам. Но если ваши сотрудники сидят в социальных сетях, это ваша вина, а не их. Это вы дали им такую возможность, недостаточно загрузив их работой.

Ожидать, что сотрудники сделают больше, чем от них ждут, наивно. С чего бы? Давайте организуем их работу так, чтобы они как минимум всегда четко делали то, что от них требуется. А если кто-то захочет сделать что-то сверх — мы будем только счастливы.

Небольшими организациями (как говорят ученые — до 150 человек) можно управлять без формальных методик. Но в организациях большего масштаба без них никак. Надеяться на сознательность сотрудников может только тот, кто не управлял ни дня. Опытные полагаются на организацию и дисциплину.

Большинство сотрудников только счастливы работать по четким правилам. И наоборот — попытка вытолкнуть их в зону дискомфорта, через очередную «мотивацию», заставляет их нервничать и бояться, а не трудиться интенсивнее.

Приложение #3

Автор: Евгений Ксенчук 

«Руководство — это работа руками других». Основное содержание деятельности руководителя — организация качественной и эффективной работы его сотрудников.

Любой руководитель хочет, чтобы его поручения выполнялись, причем выполнялись вовремя и в соответствии с его представлением о результате. Но исполнитель неизбежно действует из своей «картины мира», из своего понимания результата, важности и срочности задачи, возможностей ее выполнения, своей загрузки, наличия ресурсов и других факторов. Поэтому результат работы сотрудника часто оказывается совсем не таким, каким его ожидал руководитель.

Выход состоит в том, чтобы взаимодействие руководителя и исполнителя в цикле выполнения задачи проходило по технологии, которую одинаково понимают и руководитель, и исполнитель.

Эта технология состоит из четырех этапов (см. рисунок). Важно подчеркнуть, что все четыре этапа одинаково важны. К сожалению, очень часто руководители не умеют ставить задачи, плохо контролируют процесс и результат и очень редко делают «разбор полетов» с извлечением уроков на будущее. В данном разделе термины «цель» и «задача» считаются синонимами.

Управление исполнением — совместная работа вас и исполнителя. Ваша часть работы — слева на рисунке, работа исполнителя — справа на рисунке. Перешлите этот рисунок исполнителю и обсудите его с ним. Пусть он поймет логику, порядок взаимодействия и свои обязанности в этом процессе.

1. Постановка

Этот этап подробно рассмотрен в учебном модуле «4. Поставить цель». Обсуждая с исполнителем задачу, убедитесь в том, что:

• сотрудник понял суть задачи, ее смысл (для чего нужен результат), важность и срочность;
• сотрудник оценил свои ресурсы, возможности выполнения задачи к указанному сроку и принял задачу к исполнению.

Жена посылает мужа в магазин:
— Купи батон, если будут яйца — возьми десяток.
Муж в магазине:
— Дайте батон. А яйца есть?
— Есть.
— Тогда 10 батонов.

2. Выполнение

Сотрудник выполняет задачу, вы наблюдаете и подключаетесь в промежуточных точках контроля, если они были определены. Предупредите сотрудника: если в процессе выполнения задачи возникают проблемы, которые он не может решить, он должен незамедлительно проинформировать вас о них.

3. Контроль

3.1. Контроль процесса

Вы можете наблюдать «со стороны» за ходом выполнения задачи, если в этом есть необходимость. Но при этом не занимайтесь мелочным контролем, не «стойте над душой», дайте человеку свободу в его работе.

Если в процессе постановки были зафиксированы промежуточные точки контроля, договоритесь с исполнителем о правиле: не вы его спрашиваете о промежуточных результатах, а он сообщает вам о них. Если не сообщил — вы «включаетесь»: ответственность за промежуточный контроль лежит на вас.

Если в ходе выполнения задачи появились проблемы — помогите их решить, при необходимости сдвиньте сроки.

3.2. Контроль результата

Договоритесь с сотрудником о правиле: в момент наступления срока выполнения задачи он сообщает вам о результате. Вы сами, естественно, тоже контролируете срок. И если исполнитель молчит — разбираетесь, почему. Сотрудник должен знать о неотвратимости своей ответственности за выполнение задачи к согласованному сроку.

Здесь проявляется ваша состоятельность, ваша внутренняя дисциплинированность как руководителя. Контрольная функция — очень важная в вашей работе. Руководители часто «уходят» от контроля: во-первых, если они чувствуют, что плохо поставили задачу, и, во-вторых, это часто неуютное и дискомфортное столкновение с сотрудником (у которого «своя правда») на эмоциональном уровне.

В любом случае избегание контроля — проявление слабости руководителя. Очень плохо для вашего авторитета, если вы не проконтролировали выполнение задачи к согласованному сроку и не провели анализ отклонений по результату и срокам.

Если с вашей стороны нет регулярного неотвратимого контроля — со стороны сотрудников не будет дисциплины и ответственности.

4. Анализ

Если задача была выполнена хорошо и к поставленному сроку — цикл «управления исполнением» для этой задачи завершен.

Если в выполнении задачи есть отклонения по виду результата и срокам, вы должны провести с сотрудником «разбор полетов». Принять и обсудить результат — не менее важно, чем поставить задачу.

Анализ выполнения задачи необходим по следующим причинам.

• Каждый сеанс анализа — это урок ответственности для сотрудника: он приучается к тому, что ему неумолимо придется ответить за плохой результат. Если он будет знать, что следующий раз опять будет «расследование», он будет стараться работать хорошо.
• Каждый сеанс анализа — это обучение сотрудника путем разбора его ошибок и обратной связи ему на результат его деятельности. Вы приучаете ваших сотрудников к практике извлечения уроков. Они накапливают опыт, растут и развиваются, и лучше справляются со следующими задачами.
• Когда вы ставите сотрудников в ответственную позицию и обучаете их на примерах их собственной работы, вы действуете в методологии кайдзен, постоянных улучшений. И эта работа обязательно даст эффект. Поначалу такие сеансы анализа будут отнимать много времени. Но после двух-трех разборов вы увидите, что сотрудники «все поняли», и необходимость этапа анализа значительно уменьшится. Сотрудники станут работать лучше, а вам будет работать легче.

При анализе результатов выполнения задачи используйте следующий примерный перечень вопросов:

• Что произошло? Что «пошло не так»? Что вы сделали, чтобы исправить ситуацию?
• Что было сделано хорошо? Возможно, здесь будет уместно поддержать, похвалить сотрудника.
• Что было сделано плохо? Почему? Что надо сделать, чтобы плохой сценарий не повторился?
• Какие уроки извлекаем?

Документируйте результаты анализа. В случае явных грубых ошибок берите «по горячим следам» объяснительную записку. Постепенно по каждому сотруднику у вас будет накапливаться досье для ваших управленческих решений (кадровых, карьерных, премирование и т. д.)

Помните, что наказание — самая крайняя мера. Наказание разрушает сотрудничество. Если все-таки решили наказать — обеспечьте справедливость наказания. Добейтесь того, чтобы сотрудник согласился с наказанием.

Воспользуйтесь Приложением 4 «Разбор ошибки сотрудника» учебного модуля «3. Уважать сотрудника».

Заключение

Управление исполнением — ваша регулярная, ежедневная работа как руководителя. Она может быть для вас трудна и непривычна. Обратите внимание, как много должны сделать вы, чтобы хорошо работали ваши сотрудники. Хотите изменить работу вашего подразделения? Сначала изменитесь сами. Начните работать по этой технологии. Станьте сами ответственным и дисциплинированным исполнителем своей части этой работы. Выделяйте на эту работу хотя бы по два часа в день, и очень скоро вы увидите результаты.

Приложение #4

Автор: Евгений Ксенчук 

Учащийся пишет: «Я бы рад делегировать, но некому. Не справятся».

Давайте вспомним, что люди – ваш главный актив, а развитие сотрудников — одна из ваших основных обязанностей.

Руководство – это профессия, это работа вдолгую. Если согласны, вам надо думать, как вы будете руководить через год, два, три. И кем вы будете руководить. Вот короткий диалог, он есть на нашем сайте. Директор тратит много денег и времени сотрудников на их обучение. Его спрашивают:
-А вы не боитесь, что обучите сотрудников, и они уйдут?
-Я гораздо больше боюсь, что мы их не обучим, и они останутся.

Вы можете возразить, что вашим работникам ничего не надо, они ленивы, учиться не хотят, им бы отбыть свой день, их интересует только зарплата.

Это довольно распространенная точка зрения. Но есть и другая гипотеза. Сотрудники – люди, для которых работать — естественно. Для них нормально реализовывать в работе свою природную активность. Они хотят интересной работы, для них важно чувство принадлежности к группе, к общей цели, важно ощущение самореализации.

Возможно, корпоративная культура вашей организации такова, что люди давно «закрылись», перешли во внутреннее увольнение, тогда их наблюдаемое поведение может соответствовать вашей точке зрения.

Погуглите на эту тему «Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора». Одну ссылочку приведу здесь: https://eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/upravlenie-personalom/teorija-x-i-y.shtml. Наша первая гипотеза соответствует Теории Х, а вторая – Теории Y.

Предлагаю исходить из второй, оптимистической, гипотезы о человеческой природе. Перейдем к технологии.

1. При найме сотрудника и на испытательном сроке постарайтесь выяснить, насколько человек соответствует Теории Y. Он активный, трудолюбивый, любознательный, болеющий за общее дело, готовый учиться, ответственный?
2. Наблюдайте за работой, поведением сотрудника. Старайтесь понять, что сотруднику нравится в работе, а что – нет. Относитесь уважительно к любому стремлению сотрудника. Ловите слабые сигналы, что он бы хотел делать, чем заниматься, куда расти. Идите ему навстречу, не стойте у него на пути. В строительстве есть такая практика. Построили дом. Заселили жильцов. Жильцы протоптали удобные им тропинки. И только потом строители заасфальтировали эти тропинки. Следите, по каким тропинкам ходит сотрудник. И асфальтируйте их.
3. Проведите с сотрудником беседу 1:1 (Модуль 6). Цели беседы: (1) выяснить, в каких направлениях хочет развиваться сотрудник; (2) рассказать ему, каких компетенций ему не хватает для профессионального роста, для того, чтобы вы могли давать ему серьезные поручения и делегировать свои задачи и функции. Результатом беседы должен стать план самообразования и повышения квалификации.
4. Договоритесь с сотрудником о регулярных встречах 1:1. На этих встречах обсуждайте ход выполнения плана, выясняйте, какая помощь требуется от вас, отмечайте прогресс.

Если в подчинении у вас больше десятка человек, то понятно, что с каждым вести такую работу нереально. Но наверняка у вас есть несколько ключевых сотрудников, ваша опора. Вот их надо развивать.

Не пройдет и полгода, как вы получите сразу три результата: разгрузите себя, улучшите работу вашего подразделения и получите лояльных, уверенных в себе, довольных своей работой сотрудников.

Задание

1. Скачайте форму отчета.
2. Изучите учебный материал и заполните Часть 1 Отчета.
3. Выберите в вашем подразделении новичка и опытного сотрудника.
   • Дайте новичку поручение в соответствии с описанной выше технологией. Проследите за выполнением.
   • Выберите крупную задачу, проект, функцию, которую можно «снять со своих плеч». Делегируйте эту работу выбранному опытному сотруднику в соответствии с предложенной технологией. Понаблюдайте за результатами.
4. Если у вас есть подчиненные, скопируйте себе Чек-лист из Приложения 1. Заполните его, подсчитайте результат, сделайте для себя выводы.
5. Заполните Часть 2 Отчета.
6. На встрече группы расскажите об опыте поручения и делегирования: довольны ли вы результатами, что у вас не получилось. Дайте друг другу обратную связь.
7. Заполните Часть 3 Отчета.