Евгений Ксенчук
Ответы в темах
-
Сообщения
-
Спасибо. Исправили. Можно скачивать.
В модуль 17 «Развивать взаимодействие» добавлен раздел о взаимодействии с вашим руководителем.
Иван, проблема языкового мышления состоит в том, что мы одни и те же термины употребляем в очень разных контекстах. И требования к термину, естественные в одном контексте, совсем не применимы в каком-нибудь другом контексте. Если стрелок из лука прочтет фразу «Лук должен быть сухим, чистым, твердым и не проросшим» — он может впасть в глубокую задумчивость.
Также и с термином «цель». Требование измеримости цели совсем не универсально. Полно случаев, когда метрики для целей искать просто вредно. Цель всегда иерархична и отражается в сознании человека как иерархия целей. Цели верхнего уровня — это смыслы, понимания. Как можно измерить цель «постоянное совершенствование» или «воспитать детей порядочными людьми»?
В нашей Школе, где мы даем базовые знания и умения для руководителей, непосредственно работающих с людьми, мы говорим о том, что в плане постановки целей руководитель должен добиться, чтобы (1) исполнитель понял смысл, контекст работы (цель верхнего уровня без всяких метрик) и (2) четко понял конкретную задачу — и вот здесь уже постановка целей по SMART, в том числе с контролем измеримости результата.
На остальные вопросы в вашем посте, связанные с вашим обучением на программе MBA, отвечу по телефону. Позвоните мне, когда прочтете этот ответ.Притча о непростых взаимосвязях и сложной динамике социальных систем
К тому, что написал Сергей, могу добавить следующее. У нас будет модуль 10 «Сделать описание процесса». Там в основном учебном материале и в Приложении рассматривается стандарт описания процессов IDEF0. Схема «Место подразделения в структуре компании» сделана как раз на основе стандарта IDEF0.
У экспертов Школы есть свой чат, где мы обсуждаем содержание модулей, отчеты учащихся, свои ответы. Юрий Гуралевич сделал там одно важное уточнение. Вот оно.
Главным, основным потребителем процесса «обработка поршня» является подразделение, которое дальше работает с поршнем (обрабатывает дальше или использует при сборке двигателя). И ваша задача — максимально удовлетворять это подразделение.
Но если смотреть более внимательно, то мы видим, что между вами и следующим процессом стоит склад. И складское хранение — это тоже процесс, на вход которого поступают поршни, а выходом является отгрузка поршней заказчикам (внутренним или внешним). То есть склад, при более детальном рассмотрении — тоже потребитель процесса «обработка поршня», и вы должны учитывать его пожелания, встречаться и решать, что вы можете сделать для улучшения работы склада. Ну, например, вы просверливаете в детали технологическое отверстие (ни на что не влияющее), и у склада появляется возможность подвешивать детали и тем самым лучше использовать складские площади.Эксперт Школы Сергей Остапенко в комментарии к отчету его учащегося сделал важные пояснения по поводу того, что склад — не внутренний потребитель:
«Сначала о внутреннем потребителе вашего процесса. Склад не является потребителем, хотя действительно именно туда попадают готовые изделия вашей линии — поршни. Чтобы в следующий раз вы смогли однозначно определить потребителя, вы можете задать себе вопрос «Какое подразделение (участок) нуждается в чем-то (например, поршне) для реализации своей работы? Согласитесь, что складу все-равно есть там поршни или нет. Склад не добавляет никакой ценности нашему изделию. Склад, хранилище — это участок межоперационного хранения изделия.Борис, привет. Процесс — это то, что преобразует «вход» в «выход». Особенность ремонтных подразделений в том, что «входом» для них является неисправное оборудование, сам процесс — ремонт, а «выход» процесса — исправное оборудование. А расходниками и запчастями вас обеспечивает обеспечивающее подразделение — отдел (служба) снабжения. Такое понимание «входа» очень конструктивно: вы обращаете внимание на причины поломок и работаете с «поставщиками» поломанного оборудования: а как они его обслуживали? а не нарушали ли они техрегламенты, техпроцессы? За счет правильного обслуживания и правильной эксплуатации оборудования можно существенно снизить затраты на ремонт.
Конкретных данных, кто какими программами пользуется, у меня нет.
Данил, наберите в Гугле запрос «программы для диаграммы Ганта», и будет вам счастье.
Поскольку программ очень много, я бы для начала предложил ограничиться экселем.
Введите в Гугле запрос: «диаграмма ганта в excel», там много инструкций и видео.Тут еще такая мысль.
Учебный модуль 15 «Выступить перед аудиторией» заточен на выступления, скажем, на производственных совещаниях с коллегами и руководителями. Перед своим коллективом, сменой, бригадой я бы поостерегся «выступать». Мы — одна команда, у нас общие цели, задачи, планы. Мы просто собираемся и планируем работу, анализируем результаты, решаем проблемы. Мне как руководителю гораздо важнее слушать, чем говорить. Здесь нужны умения эффективно проводить совещания (модуль 14).Короткий ответ: всегда нужно говорить на языке, понятном той аудитории, к которой вы обращаетесь.
Развернутый ответ.
Вы сами себе дадите ответ на этот ваш вопрос. Если сначала зададите себе другой, более важный и более общий вопрос. Кто вы в вашем коллективе (в смене, в бригаде) — начальник, который знает, что делать, у которого есть готовые ответы на все вопросы, которому нужно только подчинение и исполнение? Или вы лидер, который выполняет функции организации и координации работы своей команды? Вспомните, посмотрите в первом модуле Приложение #4. Чек-лист самооценки служащего лидера.
Станислав, готовы теперь ответить на ваш вопрос?А зачем сотрудникам знать, что руководитель с кем-то поговорил «по душам»?
Ну, если информация все-таки распространилась, можно собрать подчиненных (без того человека), объяснить им ситуацию, попросить быть корректными.
Если всех собрать трудно — соберите самых авторитетных и уважаемых сотрудников, все им объясните и попросите провести мягкую разъяснительную работу в коллективе.Только в ходе регулярной прямой работы с подчиненными.
«Степан, смотри. Ты потратил 5 часов своего времени на работу, с которой наш дизайнер справился бы за полчаса. Почему ты не обратился к нему?»
Только, пожалуйста, добейтесь от Степана честного и искреннего ответа. Найдите удобные для него время и место для спокойного разговора, расположите его к себе. Уверен, вы узнаете много интересного — и про Степана, и про дизайнера.
Когда один рядовой сотрудник ставит задачу другому рядовому сотруднику — могут быть нюансы. («Кто ты такой, чтобы мной управлять?»)Организация — сложная система. Человек — сложно устроен.
Поведение человека в организации определяется многими причинами.
И ожидать прямой зависимости «обучение — результат» — несерьезно.
Вот навскидку несколько причин, почему обучение может не сработать.
1. Основные проблемы продаж не связаны с «необученностью» сотрудников.
2. Вы послали сотрудников учиться помимо их желания.
3. Система мотивации и оплаты труда не стимулирует применять результаты обучения на практике.
4. Им не нравится сложившаяся корпоративная культура, не нравятся многие офисные правила, нет желания работать лучше.
5. Само обучение (учебный материал, методика), хоть и дорогое, но плохое, неудачно построенное.
