Евгений Ксенчук
Ответы в темах
-
Сообщения
-
Вы — руководитель. И важная часть вашей работы — общение с вашими сотрудниками. Эта работа имеет высокий приоритет. Находите на нее время. Без регулярного общения вы не будете понимать сотрудника. А он не будет понимать вас.
Вы сейчас сэкономите 30 минут, отказавшись от подробных объяснений ваших причин и мотивов, а потеряете потом гораздо больше, когда он «забьет» на работу или уволится.В целом да, я согласен с вашим вариантом ответа. Но всегда нужно иметь в виду, что люди очень разные. Вам надо работать с сотрудниками, знать их возможности и по каждому принимать индивидуальные решения.
В процессном менеджменте главное – слышать голос потребителя. «Выходом» вашего процесса всегда пользуется потребитель (заказчик). Это либо внешний клиент (покупатель), либо внутренний (другое подразделение, которое принимает и использует дальше результаты вашей работы). Ваш (внутренний или внешний) потребитель – ваш судья.
Если потребителя все устраивает – ничего и не надо менять. («Работает? Ради бога, не трогайте!»).
У вас обязательно должен быть канал обратной связи от потребителя – к вам. Ваша обязанность – спрашивать потребителя, все ли его устраивает в вашей работе.Личные симпатии и антипатии — важная часть нашей жизни. И общаться с человеком, который тебе не нравится — тяжело.
Но есть более важные приоритеты. Это ваша лояльность компании, стремление, чтобы вы и ваше подразделение хорошо работали на благо компании. И это ваш профессиональный и карьерный рост.
Воспринимайте руководителя, который вам не нравится, как досадную помеху вашей работе. Но берите себя в руки и общайтесь с ним, когда это надо для компании, для вашего коллектива и для вас лично.Тут однозначного ответа нет. Все очень индивидуально.
Если вы договорились о нескольких вещах и еще в придачу о сроках, то письменная фиксация договоренностей, конечно, нужна.
И много зависит от конкретного человека. Если есть риск, что через месяц он скажет: «Да мы договаривались совсем не об этом…» — письменная фиксация обязательна.
Но письменная фиксация договоренностей не должна стать неожиданностью для человека. Вы об этом должны мягко сказать в конце самого разговора: «Давай письменно зафиксируем договоренности: память — вещь ненадежная…»-
Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем Евгений Ксенчук.
Забудьте слово»хвастовство». Это не термин менеджмента.
Если идет отчетная сессия и там выступают с отчетами начальники отделов — понятно, все будут стараться хвалиться, так что там все в одинаковом положении.
Ставьте правильные цели выступления. Для чего вы выступаете? Что вам нужно от слушающих? Чтобы они увидели, какой вы белый и пушистый? Это плохая цель.
Правильные цели — решить проблему, стать лучше. И тут нет места хвастовству.Считаю да, обязательно. Для отдела маркетинга отдел продаж – внутренний потребитель, заказчик работ. Руководителю отдела продаж нужно не просто показывать план по маркетингу, а спрашивать его, что им нужно от маркетинга, делать проект плана по маркетингу и согласовывать его с отделом продаж.
Попробуйте сделать так. Не пытайтесь сами, «сверху», своей головой распределить сотрудников. Сделайте такой ход: пусть сотрудники сами разберут задачи.
Соберитесь вместе, нарисуйте на флип-чарте двумерную матрицу: строки — сотрудники, столбцы — задачи. Выработайте процедуру принятия решения, причем пусть они сами предложат процедуру. Допустим, вы уходите и они сами распределяют. Либо бросают жребий.
Пусть сотрудники самоорганизуются, это очень полезно.
Если они не придут к согласию — тогда вы включаете начальника. И говорите: «Я дал вам шанс. Вы не воспользовались. Вот мое решение…»Давайте вспомним учебный модуль «Визуализировать». Один из замечательных инструментов визуализации – двумерная матрица. Сделайте матрицу, где строки – сотрудники, столбцы – задачи (процессы). На пересечениях строк и столбцов поставьте роль (функцию) данного сотрудника в данной задаче (процессе): исполнитель, ответственный, соисполнитель и так далее.
Надо понять главное: описание процессов – не самоцель, а средство улучшения работы подразделения. Я считаю, что неправильно требовать в обязательном порядке описания процессов. Если результаты работы сотрудника вас устраивают – радуйтесь и не вмешивайтесь. Если не устраивают – разбираетесь с ним в причинах. Если, например, окажется, что процесс сложный, и он регулярно упускает детали – значит, нужно сделать описание процесса.
Сразу какого-то рецепта дать нельзя, слишком мало исходных данных. Нужно изучить ситуацию. Не торопитесь. Пытаться нужно, но грамотно. Ответ на ваш вопрос будет в нескольких модулях курса: «Решить проблему», «Разрешить конфликт», «Провести трудный разговор».
Нужно подготовиться к разговору с сотрудником и провести такой разговор. Такая методика есть в нашем курсе, смотрите учебный модуль «Провести трудный разговор».
Ваши три вопроса по сути об одном. Цель — это наше представление о будущем результате. Например, «Месячный план выполнен». Наша следующая мысль: А что надо сделать в течение месяца, чтобы достигнуть цели? Вы понимаете, что вам, например, надо обеспечить ритмичное поступление сырья и организовать двухсменную работу на фрезерном станке. Это будут ваши подцели, или промежуточные цели. Их еще называют задачами. И тут мы плавно переходим от постановки целей к планированию работ. Эта тема разбирается дальше, в учебном модуле «Спланировать работу».
Пока по каждой мелочи они смогут получать ответы у вас — они будут доставать вас.
Возможно, вы жесткий руководитель и наказываете их за ошибки, они боятся их совершить и ходят к вам подстраховаться.
Попробуйте на нескольких конкретных случаях выяснить у самих сотрудников (в индивидуальных беседах), почему они не действовали самостоятельно.Однозначно нельзя это делать «за спиной» другого руководителя. В компании обязательно должны быть периодические совещания руководителей и директора. Вот на таких совещаниях и надо говорить о проблемах.
А в данном случае перед таким совещанием попробуйте поговорить с тем начальником отдела: пусть лучше он сам решится рассказать о проблемах своего подразделения, чем это сделают другие, и он будет вынужден вставать в защитную позицию. -
Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем
