Евгений Ксенчук
Ответы в темах
-
Сообщения
-
Что такое «неоднократно просили их»? Попробуйте сделать так. Подготовьте простой и короткий документ «Соглашение между бухгалтерией и отделом Т об обмене информацией» с четкими правилами коммуникаций. Встретьтесь с главбухом (и ее сотрудниками, которые работают с вами) и предложите согласовать и подписать документ. Попробуйте найти выгоду для бухгалтерии или, как минимум, выгоду для предприятия (уменьшение муды вашего отдела). Поскольку это переговоры, воспользуйтесь материалами учебного модуля «Провести переговоры».
Управление людьми как выращивание грибов (держать в темноте и периодически давать навоз). Еще одна метафора административного, «вертикального», «шахтного» управления. Когда вверху — мозги, внизу — исполнение. Чем сложнее деятельность, тем хуже работает «ручное» управление. К сожалению. это типично не только для России. Я думаю, это не заложено в нашем менталитете. Важно, какой пример подает руководитель, какие ценности управления ему близки. Весь наш курс построен на ценностях уважения и доверия к людям, на ценностях сотрудничества. Полагаю, вы знаете таких руководителей. И мы уверены, что после нашей Школы вы точно не будете считать людей грибами.
Уверен, что надо показывать подчиненным всю картину. Большая ошибка менеджеров – держать подчиненных на «голодном информационном пайке». Работнику, чтобы принимать решения по своей работе, очень важно видеть общую цель, контекст, чтобы понимать смысл работы, свое место в общем деле.
Сразу вопрос: а в чем проблема? Сколько писем вы написали директору компании – подрядчика об этих проблемах? Он получил эти письма? Вы уверены, что он знает о ваших проблемах?
Допустим, вы прошлись по этой цепочке, и подрядчик ведет себя, как кот Васька в басне Крылова.
«сменить подрядчика нам проблематично» — очень плохая ситуация. С диктатом монополиста трудно бороться. Хотя любой ваш подрядчик должен со всеми потрохами зависеть от вас (кто платит – тот заказывает музыку), в данном случае он – хозяин положения и рулит вами.
В любом случае вы должны выступать с позиции силы. Начните искать других подрядчиков. Сообщите об этом вашему нынешнему подрядчику и дальше используйте два таких варианта действий.
Первый. Критически посмотрите на договор между вами и подрядчиком. Усильте, детализируйте пункты договора (и приложений к нему), где оговариваются качество, сроки и другие стороны его работы. Увеличьте санкции за нарушение пунктов договора.
Второй вариант. Подготовьте и проведите совещание представителей вашей организации и подрядчика. Соберите факты плохой работы подрядчика. Составьте протокол совещания с конкретными пунктами, как должна измениться работа подрядчика. Отслеживайте выполнение протокола.Давайте уточним терминологию. Переговоры — это диалог независимых сторон. Ваши коммуникации с директором — не переговоры, а взаимодействие начальника и подчиненного.
В данном случае я бы расписал всю работу на элементы, детально, и указал фактическое время на каждую операцию. Постарался бы изобразить это графически (например, с помощью диаграммы Гантта), легко для восприятия, и с этими материалами пошел бы обосновывать длительность директору.-
Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем Евгений Ксенчук.
Исходите из того, что слова «совещание» и «совет» имеют один корень. Совещание нужно тогда, когда нужно создать общее информационное поле по работе, проекту и всем услышать мнения, оценки коллег.
Проводите совещания в крайних случаях. Старайтесь больше работать по методу «Беседа один на один».Борис, процесс — это то, что преобразует Вход в Выход. Выходом процесса пользуется внутренний или внешний потребитель. Только он вам должен сказать, улучшили вы его жизнь или нет. Посмотрите также мои ответы на другие вопросы в этом форуме в этом учебном модуле «Улучшить процесс».
-
Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем Евгений Ксенчук.
-
Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем Евгений Ксенчук.
Минуточку. Что значит «практически независимого от нас подразделения (франшиза)»? Откройте договор франчайзинга с этим подразделением. Если он нарушает какие-то пункты – должны быть штрафные санкции, применяйте их. Если не нарушает – значит, вы как франчайзер плохо защитили свои права и надо переделывать договор.
Мы очень мало даем сотрудникам обратную связь о их работе. Мы очень мало учим сотрудников непосредственно на их рабочих местах.
Сделайте так. Выберите самого «трудного» сотрудника и составьте с ним разговор. Скажите, что в течение двух недель ежедневно минут по 15-20 в день вы с ним будете разбирать и анализировать его действия. И делайте это неукоснительно. Потом посмотрите, как изменилось поведение сотрудника. Воспользуйтесь в этой работе материалами учебных модулей «Давать и получать обратную связь» и «Обучить сотрудника работе».Предприятие – это социальная система. Она состоит из подсистем – например, отделов. В свою очередь, предприятие входит в разные надсистемы – «Город», «Регион» и так далее. Любой сотрудник – входит во все эти подсистемы, в систему и надсистему. Есть еще подсистемы «Семья», «Друзья» и так далее. Так вот. Поведение человека определяется всеми перечисленными системами. В вашем примере руководитель отдела продаж выстроил систему мотивации, которая вам, представителю другой подсистемы, не нравится. У вас есть два варианта действий. Первый. Попытаться менять («чужую») подсистему: воздействовать на РОПа напрямую: поговорить с ним. Судя по вашему вопросу, этот вариант в данном случае не работает. Второй вариант – менять систему: выходить на руководство, на совещание с директором и РОПом, предлагать новое. Этот вариант тоже далеко не всегда хорош. Возможно, в данном случае следует расслабиться и принять, что отдел продаж не находится в вашей зоне ответственности. И улучшать то, на что вы можете влиять: работу вашего отдела.
«Руководить — значит приводить сотрудников к успеху и самореализации» (В. Зигерт, Л. Ланг).
Используйте любую возможность для роста и развития ваших сотрудников. Лучший вариант — выступает сотрудник, а вы вслед за ним кратко комментируете в более широком контексте, показывая, что вы «в теме».Общее правило для руководителя – всячески уходить от «ручного» управления, не влазить в мелкие детали, не быть диспетчером, доверять самостоятельности сотрудников и способствовать их развитию. Старайтесь не командовать, а управлять через выработку правил (смотрите Историю из жизни-2 «Управление через правила» в учебном модуле «развивать взаимодействие»).
Дарья, то, что вы описали – скорее проект, нежели процесс. Проектное управление – огромная, хорошо проработанная область знаний. Мы в нашем базовом курсе пока решили не делать отдельный модуль «Управлять проектом». Что касается вашего случая – рассмотрите его как проект. Мне очень нравится технология проектного управления Scrum.
Составьте вместе план действий и регулярно собирайтесь для контроля продвижения по этому плану. Слушайте людей, и вам будет понятно, что требует контроля со стороны руководителя.Вариантов нет – директора надо «дожать».
У вас есть как минимум четыре канала коммуникаций:
-электронная почта
-бумажная почта (служебная записка на бумаге)
-телефонный звонок
-личная встреча.
Может быть и пятый канал, проверьте: мессенджеры социальных сетей. Вы знаете, какими мессенджерами пользуется директор?
Задействуйте все пять каналов. Будьте креативны, неожиданны, смелы.
Ну, например, сделайте служебную записку с огромными восклицательными знаками красным фломастером. Или придите на прием, сядьте в дальний угол и скажите, что не уйдете, пока директор не посмотрит ваше письмо и не даст ответ.Я считаю, да, к этому нужно стремиться. Человеку, когда он выполняет конкретную задачу, очень важен смысл, контекст, понимание, для чего он это делает, какова его роль в общем деле.
Понимание общей цели сильно облегчает сотруднику самостоятельное принятие текущих решений по его участку работы.
Понимание общего замысла – необходимое условие командной работы, взаимопомощи друг другу.
Вспомните историю про Руанский собор в видеоролике к этому учебному модулю. -
Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем
