[Евгений КсенчукЭксперт]

Да, полагаю, это ответственность руководителя. Он плохо поставил задачу подчиненному. Умение делегировать – очень важное для руководителя. У нас дальше будет отдельный учебный модуль: «Поручать и делегировать».

• Ответ изменён 6 года/лет, 8 мес. назад пользователем  Евгений Ксенчук.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Полагаю, да. В каждой организации есть свои «скелеты в шкафу». Зачем же их вытаскивать? Люди – существа эмоциональные, ранимые, амбициозные. Ставя «деликатные» вопросы, можно не добиться цели и испортить отношения.
И еще одно. Плохо выносить на совещание не подготовленные вопросы. Например, рассказать о проблеме и остановиться. Всегда нужно готовить вопрос: собрать факты, провести анализ, выработать проект решения для обсуждения. Если это не сделано, то на совещании можно убить кучу времени, дойти до взаимных обвинений и не приблизиться к решению вопроса.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Нужно исходить из ваших конкретных целей. Для чего нужно описание процессов в случае вашего подразделения? Воспользуйтесь перечнем причин, для чего нужно описание процессов, в начале учебного материала к данному модулю.
Определите глубину описания процессов вместе с сотрудником, которого вы делаете ответственным за группу процессов. Опирайтесь на цели и здравый смысл, больше доверяйте сотруднику в его предложениях.
Насколько заранее? Тут общее правило такое: попробуйте поставить себя на место сотрудника. Наверное, если вам начальник скажет: завтра будешь отвечать вот за эту группу процессов, вам это не понравится, да?

[Евгений КсенчукЭксперт]

«Планы — ничто. Планирование — все» (Д. Эйзенхауэр).
Пересмотр и корректировка планов — важный регулярный управленческий процесс любой компании. Как правило, это совещание руководителей высшего и среднего звена. Там среди прочего определяются точки и процедуры контроля.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Не бить
Для руководителя «уважать» — значит работать, действовать! Ежедневно делать что-то из списка одиннадцати действий, приведенных в основном учебном материале и в краткой карточке этого модуля.
Вот вы, как руководитель, приняли на работу нового человека. У вас к нему еще не сформировано отношение. И у него к вам – тоже. И вот принципиальный вопрос: вы исходно уважаете его как личность? Вы готовы принимать его точку зрения, основанную на его уникальном жизненном и профессиональном опыте? Вы готовы принимать, что он что-то будет делать «не так» с вашей точки зрения и с пол-оборота не ругать его? Вы спрашиваете его, в чем он испытывает трудности на новом месте? Вы определили для него наставника из числа ваших опытных работников? Вы регулярно даете ему обратную связь о его работе? Заботьтесь о ваших сотрудниках не в мыслях, а в действиях. И их уважение к вам сформируется автоматически.

• Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем  Евгений Ксенчук.
• Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем  Евгений Ксенчук.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Ну, во-первых, слушать потребителя процесса (посмотрите мои ответы на другие вопросы в форуме в этом учебном модуле «Улучшить процесс».
Во-вторых, слушать своих сотрудников. Им стало легче, удобнее работать?
В-третьих, отслеживать количественные показатели процессов (например, процент брака).
В-четвертых, направлений улучшений много (посмотрите Приложение 2 «Основные направления улучшений» к учебному модулю «Обязанности руководителя подразделения»). Каждое из этих улучшений – благо для компании.
Ну, и, конечно, надо всегда стараться считать экономику улучшения. В вашем примере да, есть дополнительный расход, который легко считается. Надо посчитать, во что выльется ускорение отгрузки. Если ускорение отгрузки повлечет дополнительный доход, который больше дополнительного расхода, то все нормально.

• Ответ изменён 7 года/лет, 1 месяц назад пользователем  Евгений Ксенчук.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Михаил, по нескольким вашим постам у меня складывается ощущение, что у вас отдел маркетинга и отдел продаж в постоянном конфликте, и не работают «в связке». Это очень плохо. Нужно искать корневую причину конфликта.
Насколько я понял, оба отдела подчиняются сразу директору. У директора при всей его занятости точно не будет времени вникать в детали и разруливать ваши конфликты. Если это так, то, полагаю, нужно организационное решение.
Если компания большая – нужен коммерческий директор, в подчинении которого – и маркетинг, и продажи.
Если компания небольшая – нужно объединить эти отделы под одним начальником, а внутри будут два сектора.
Промежуточное решение – сформировать группу (скажем, по 2 человека от маркетинга и продаж) и написать Регламент взаимодействия отделов.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Такая ситуация показывает, что сотрудники не ощущают себя в одной команде. Базовый признак команды – наличие общей цели. Цель – выполнить проект вовремя с нужным качеством. Должно быть вознаграждение за конечный командный результат работы. Сотрудники должны обязательно чувствовать, что они «в одной лодке». Система мотивации и оплаты труда должна стимулировать достижение командных результатов, а не выполнение индивидуальных KPI.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Поставьте себя на место директора. Согласитесь, что ему важна уверенность, что с вашим отделом все нормально, что с этим отделом нет рисков и «головных болей».
Как он может обрести такую уверенность, если у него ворох самых разных дел и проблем, или, скажем, не хватает управленческой квалификации для контроля вашей работы?
Полагаю, вам надо наладить двусторонний информационный канал «вы – директор». Задача – удовлетворять информационный голод директора, подпитывать его информацией о вашей работе.
-Как это сделать? – спросите вы.
Да, непросто. Ведь правила устанавливает он, а не вы.
Попробуйте периодически записываться на прием к директору с целью ПОЛУЧИТЬ СОВЕТ, КОНСУЛЬТАЦИЮ, ОДОБРЕНИЕ.
А уж во время встречи вы сможете и рассказать о какой-то стороне работы отдела, сформулировать идеи и предложения для обсуждения, узнать его мнение о них.
Не бойтесь рисков «поднять неудобные к себе вопросы и претензии». Чем раньше вы о них узнаете, тем лучше, правда?
Риск неизвестности, что о вас в голове у директора, гораздо хуже.
Важно, чтобы информацию о работе вашего отдела он получал от вас, а не из третьих рук.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Есть такая управленческая мудрость: не приходи к начальнику с проблемой, а приходи с решением. То есть вы приходите к директору и говорите: вот есть такая проблема, мое (наше) предложение по ее решению вот такое. В данном случае должно быть Положение об отделе и ваша обязанность руководителя – выполнять это Положение. Попробуйте подготовить проект Положения (если его еще нет) или проект изменений в Положение (если оно есть, но вас не устраивает) и с этим проектом идите к директору.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Да.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Э-э-э… Это слишком серьезный замах. Как говорится, «чужая душа – потемки». Другая Личность – это другой внутренний мир: другие цели, ценности, потребности, чувства, желания, другие тараканы в голове, иное, чем у вас, отношение к работе, к организации. Это совсем другие личные проблемы и так далее.
Не пытайтесь «влезть в чужую душу». Исходите из того, что сотрудник заключил контракт с организацией, в соответствии с которым он по 8 часов в день работает, а организация ему платит.
И ваша задача как руководителя – установить с работником нормальные, человеческие, партнерские отношения, создать ему комфортные условия для работы и развития. Чтобы работа ему нравилась, и он ощущал, что здесь его ценят.
Как это сделать? Собственно, этому мы и учим в нашей Школе.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Это классическая «ловушка» молодого руководителя. Которому все просто и понятно. С ЕГО ТОЧКИ ЗРЕНИЯ. Помните картинку «шесть – девять» в учебном модуле «Знания о системах и психологии»? Давление, навязывание другим своего понимания – увы, не работает. «Благими намерениями вымощена дорога в ад». У сопротивления другой стороны могут быть десятки самых разных причин. Что же делать? Ну, во-первых, понимать, что (1) не все в вашей власти и (2) вы не видите всей картины и можете ошибаться. А во-вторых – тщательно и терпеливо работать над проблемой со всеми заинтересованными участниками, выяснять их возражения, находить точки согласия и постепенно двигаться к решению.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Вы задаете вопрос, который выходит за рамки нашего курса. Человеческие отношения – это отдельная огромная сфера. Изменить сложившееся отношение к человеку (особенно негативное на позитивное) очень сложно. Задача данного учебного модуля очень локальная: показать руководителю важность уважительного отношения к людям вообще и к своим сотрудникам в частности.

[Евгений КсенчукЭксперт]

Управление — серьезная профессия. Как во всякой профессии, нужно иметь определенные знания и обладать конкретными умениями. Новые знания в области управления людьми — это знания в области психологии: новое понимание себя как личности, как думающего субъекта, и понимание психологии других людей. Как правило, тут не обойтись без критического отношения к своим взглядам, привычкам. Да, потребуется переосмысление себя и своих отношений с другими людьми. После модуля «Обучение работе» одна учащаяся написала: «Я полностью переосмыслила свое отношение к семье и детям», а другая: «Я поняла, что четыре года учила людей неправильно».